Как убедить, что ты прав - [92]

Но Браун занялся этим проектом, несмотря ни на что. Он решил создать "эффект снежного кома" и собрать так много импульсов для запуска сериала, что в итоге его было бы невозможно запретить. Он одобрил бюджет в $12 млн даже до того, как был написан сценарий. Эйснер и Айгер были в ярости, узнав об этой сумме, но Браун продолжал продавливать свою инициативу. Он был настолько уверен в конечном успехе проекта, что сказал своим коллегам: "Мы уже слишком беременны, чтобы нас закрывать".

Восемнадцать миллионов зрителей посмотрели первую серию Lost — самый успешный проект АВС за предыдущие четыре года. Сериал получил 12 номинаций на премию "Эмми" и заслужил признание по всему миру. "Эффект снежного кома" сработал, но Браун не мог пожинать плоды этого успеха. Благодаря своей жесткой тактике он нажил много врагов, к тому же не учел еще один важный политический фактор.

Шестой политический шаг: будьте гибче —

реагируйте и подстраивайтесь под обстоятельства

Французский философ Монтень как-то сказал: "Приступив к нашим делам, мы на первых порах управляем ими и держим их под своим контролем, но позднее, когда они уже сдвинуты с места, они управляют нами и тащат нас за собой, так что нам только и остается, что идти следом".

Так происходит в организациях, когда речь идет о новых идеях и инициативах. Получив импульс в организации, ваша идея начнет жить собственной жизнью, так как все больше людей будут вовлечены в процесс ее реализации и вовлекут в него все больше корпоративных интересов. Когда это произойдет, вам важно будет проявить гибкость, чтобы в потоке политики сохранить идею.

С этим Ллойд Браун и не справился, увлеченный мыслью о том, что, заставив руководство АВС почувствовать себя "достаточно беременным" сериалом Lost, он получит гарантии производства фильма. Из-за своего упрямого, дерзкого способа "протаскивания" идеи через корпоративную иерархию Disney он нажил себе могущественных врагов. Когда съемки Lost начались на Гавайях, Браун, сидя в зарослях, услышал, что уволен, и ему пришлось покинуть компанию до того, как первая серия увидела свет. Он слишком много говорил, что он "прав", и не обращал внимания на то, что любая корпоративная инициатива является результатом коллективных усилий. Отсюда урок: целью является не только победа вашей идеи, но и ваш личный успех. При управлении политикой гибкость необходима для выживания.

История Брауна могла закончиться иначе. Например, как-то раз мы работали с руководителем из большой корпорации, которому было дано задание внедрить программу шести сигм — систему сложных статистических инструментов управления, повышающих качество работы сотрудников.

Система хорошо зарекомендовала себя на корпоративном уровне в условиях финансового кризиса, но рядовые менеджеры не хотели участвовать в этой полной бюрократии и шаблонности программе, в ходе которой их еще и "натаскивали" в статистике.

Руководителю удалось продвинуть идею шести сигм вниз по инстанциям, не вдаваясь в подробности. Он проводил структурированные интервью с ключевыми лидерами бизнес-подразделений и использовал полученную информацию для выработки простого правила кампании: "Применяйте сигмы там, где это необходимо". Затем он изменил модель шести сигм таким образом, что она стала гибче и потребовала от менеджеров меньше знаний статистики. Наконец, программа добилась некоторого успеха — теперь правила соблюдались в ситуациях, когда они действительно могли помочь. Когда программа появилась в обновленном варианте, люди из разных подразделений захотели участвовать в ней и приспосабливать ее к своим индивидуальным потребностям. То есть концепция шести сигм "отрастила крылья" при помощи грамотной корректировки и адаптации.

Седьмой политический шаг: закрепите результат

Итак, вы придали своей идее динамику — и теперь необходимо закрепить ее реализацию в организационной матрице при помощи бюджетных вливаний, должностных инструкций, стимулов и других стандартных процедур.

Ваша новая инициатива теперь станет частью карьеры других людей, сама создавая и поддерживая силы, в которых она нуждается, чтобы выжить. Это этап, когда формальные полномочия — ваши ли собственные или ваших союзников — становятся особенно полезными, потому что только люди, обладающие властью, способны санкционировать действия, связанные с тратой бюджетных денег.

Руководитель, с которым мы как-то раз работали в большой компании, использовал именно эту стратегию, когда его попросили реорганизовать систему информационной поддержки пользователей продукцией компании. Получить согласие на реорганизацию было просто, систему поддержки необходимо было менять — на нее жаловались многие. Но все, кто работал в поддержке, больше беспокоились о своих собственных потребностях, чем о проблемах конечных пользователей. Вопрос был в том, что теперь делать.

Наш герой политически повел себя правильно, сделав открытым процесс консультаций, — таким образом представители всех важных отделов могли быть услышаны. Это дало ему возможность сформулировать новую миссию: "Пользователь важнее всего". Затем он запустил серию пилотных программ, тестирующих то, насколько эффективно разные виды поддержки работают с различными организационными подразделениями. Из старших менеджеров была создана группа для наблюдения за пилотными программами с целью подготовить бюджетные и организационные рекомендации к ним. Он попросил эту группу предоставить "максимально четкие" рекомендации по поводу специальных статей бюджета, необходимых новых должностей, зарплат, запланированных стимулов и официальных процедур, чтобы быть уверенным, что новый, учитывающий интересы пользователей подход к ИТ станет стандартом. Без этого последнего шага привычная культура, девиз которой — "Технологии важнее пользователя", наверняка снова возобладала бы в компании.