Как убедить, что ты прав - [89]

Оппоненты Кеттеринга из Chevrolet немедленно отреагировали на то, что именно им навязали новый двигатель, и не унимались, пока с них не сняли нежелательное обязательство. Конечно, тогда не было потребителей и дилеров, требующих выпуска нового автомобиля, потому что тот еще не был построен и люди понятия не имели, как много бы они приобрели, купив его.

В итоге линия фронта пролегла между Chevrolet — самым успешным подразделением GM — и отделом исследований и развития, группой без явных союзников, основанной в другом штате и не имевшей прямого контроля над работой Chevrolet с этим проектом.

Феномен того, что "проигравшие шумят больше", объясняет многие политические головоломки, в том числе то, почему так трудно найти места для захоронения ядерных отходов и строительства тюрем (эту проблему называют ТНМЗД — "Только не у меня на заднем дворе") и почему страны запрещают недорогой импорт, повышая налоги и тарифы на ввоз (местные производители и профсоюзы сталкиваются с немедленной потерей доли рынка, и они кричат громче, чем большая масса потребителей, которым могли бы быть выгодны низкие цены).

Люди, которым были бы выгодны низкие цены на импорт и хорошо управляемое захоронение ядерных отходов, не организованы для политических действий, но те, кто потенциально проигрывает от дешевизны иностранных товаров или свалки ядерных отходов возле их города, создают вокруг своей проблемы много шума.

Как мы скоро увидим, существует несколько решений этой проблемы. Наиболее эффективным из них является создание открытых внешних площадок для обсуждения новых идей. Таким образом потенциальные победители и проигравшие могут выплеснуть свои разногласия на публику, и выявленные проблемы "насиженных мест" многие посчитают надуманными, то есть не связанными с общими интересами организации.

Альфред Слоун принял этот подход в связи с историей изобретения и продвижения двигателя с воздушным охлаждением и ввел в корпоративную практику публичные продажи идей внутри компании и среди ее подразделений.

"Все, что нам было нужно, — сказал он, — это место, чтобы собрать… всех сотрудников вместе в дружелюбной атмосфере для обмена информацией и обсуждения различных мнений". Там руководители могли выслушивать все высказывания по актуальному вопросу, взвешивать аргументы и интересы, а в итоге принимать верные бизнес-решения. Как мы видели в главе 7, Google разработал современную веб-версию системы Слоуна с открытым форумом для продажи идей.

Но при отсутствии такой практики вам необходимо освоить базовые политические маневры, чтобы избежать судьбы Кеттеринга. Ниже мы рассмотрим тактики, которые помогут завоевать и сохранить политический импульс ваших идей в условиях явного сопротивления со стороны группы сотрудников.

Как управлять политикой

Победа в политической баталии в рамках организации мало чем отличается от победы в традиционных политических схватках. Вместо рекламы по телеканалам вы можете использовать групповую рассылку электронной почты. И вместо создания коалиции типа движения "Матери против вождения в нетрезвом виде" или Союза борьбы за ответственную торговлю вам придется собирать сторонников своей инициативы в отделах маркетинга, продаж и планового. Ниже мы рассмотрим некоторые проверенные временем политические тактики, которые помогут вам выиграть битву. Прежде чем перейти к ним, давайте рассмотрим пример их умелого использования с целью преодоления организационной инерции и завоевания сторонников своей новой программы.

Арчи Норман спешит на помощь

В 1991 г., когда Арчи Норман приступил к руководству группой Asda Group PLC, полуразоренной сети супермаркетов в Великобритании, судьба этой компании зависела лично от него. Изначально компания успешно обслуживала покупателей, для которых важно соотношение цены и качества, но неудачные решения руководства довели ее практически до разорения. Несколько мощных конкурентов начали представлять для Asda угрозу в традиционно успешных для компании регионах — в рабочих городах на севере страны; череда необдуманных и плохо рассчитанных бизнес-приобретений привела к кризису, к тому же делопроизводство компании теперь стоило слишком дорого. Сотрудники перестали вносить предложения с целью повышения производительности, так как боялись, что будут уволены за критику в адрес центрального руководства. Краткосрочный долг настолько ограничил поток наличности в компании, что она оказалась на грани банкротства.

В первый же день на новой должности Норман продемонстрировал решимость изменить эту отмиравшую культуру, сформулировав простую четкую цель. В 9:00 на совещании руководства Норман объявил:

Сегодня первый день нашей программы восстановления. Этот бизнес находится в плачевном состоянии и должен претерпеть изменения… Мы реорганизуем управление. Моя цель — сосредоточиться на проблемах магазинов, увеличить скорость обмена информацией и построить команду. Я хочу, чтобы все занимались нашими магазинами. Мы должны любить магазины до смерти. Это же наш бизнес!

Менеджеры прослушали эту речь молча, с каменными лицами, никто не сказал ни слова и не задал ни одного вопроса. Компания так долго была политическим минным полем, что никто не осмеливался говорить. Но Норман попал в точку. Он сформулировал простую цель своего плана, благодаря которой стало возможным изменить судьбу компании, — полюбить магазины.