Как убедить, что ты прав - [10]
Вспомните банкира, который говорил, что он продавец. Конечно, он мог бы заставлять подчиненных принять какие-то идеи и, возможно, именно так иногда и делал. Но в таком случае это была бы история провала, а не успеха. Он стал знаменитым за счет умения убеждать людей.
Оказывается, чем выше должность человека в корпоративной иерархии, тем важнее для принятия решений то, как он строит отношения с людьми и владеет искусством убеждать.
Данные исследований показывают, что создание корпоративной культуры, основой которой будет продвижение идей, а не авторитет начальника, — важнейшее конкурентное преимущество в бизнесе. Автор одной из самых важных из когда-либо написанных книг об управлении — «Мои годы в General Motors» (Му Years with General Motors), глава компании Альфред Слоун описал свою преданность искусству продажи идей (и создания современной корпорации) так: «Практика продаж важнейших предложений — важная черта управления GM. Любое предложение должно быть продано основному руководству, а если оно затрагивает другие отделы — то и им тоже. Здоровое управление подразумевает, что сотрудники центрального офиса умеют убедить остальные подразделения в необходимости изменений — обычно продажей идей в остальные отделы занимаются стратегические группы и их начальники. Такой подход оберегает компанию… от непродуманных решений. Таким образом, решение принимается только после того, как все стороны-участники согласятся с ним. Те, кто пытаются продвинуть свою идею по наитию, без веских доводов, обычно не встречают понимания окружающих. Потери в виде лучших интуитивных решений мы компенсируем повышенными результатами от внедрения идей, которые подверглись здоровой критике».
Следующий пример из истории Wal-Mart показывает, как выглядит корпоративная культура, основанная на обсуждении идей. Компания Wal-Mart известна своим предпочтением использовать новейшие технологии для отслеживания товара на складе и инвентаризации. Многие сотрудники компании были уверены, что Сэм — противник использования высоких технологий в компании. «Все эти ребята в Wal-Mart частенько говорили о том, что я не любитель технологий, мол, они-то готовы свою жизнь положить на то, чтобы внедрить их, — позже писал Уолтон. — Я не противился и понимал необходимость инноваций. Просто я всегда сомневался в правильности любого решения. Мне было важно дать им понять, что, возможно, технологии не решат всех проблем и окажутся вовсе не такими полезными, как надеялись управляющие. Мне казалось, что им следует лучше готовиться к дискуссиям, чтобы переубедить меня. Если бы я был противником технологий, я бы ни за что не потратил на них целое состояние».
Сравните эту историю с другой — одним из самых громких провалов в истории маркетинга. В 1985 г. появился напиток New Coke. Главный защитник этого продукта — глава Coca-Cola Роберто Гойсуэта — мог бы спасти целое состояние и репутацию своей компании, если бы решился открыто обсудить замену рецепта колы, который успешно использовался сто лет, на коричневую газированную подслащенную воду, которую потребители якобы мгновенно и страстно полюбили. Вместо этого Гойсуэта, имея информацию, что Cola проигрывает конкурентную войну своим злейшим врагам из Pepsi, принял одностороннее решение заменить привычный состав газировки на более сладкое и менее шипучее варево. «Лучшее стало еще лучше», — заявил он на пресс-конференции в Нью-Йорке. Люди не соглашались с этим решением, — сначала тихо, потом в потоке разъяренных писем и телефонных звонков, полных возмущения. Во время одной из первых дегустаций жена владельца завода по производству газировки воскликнула: «Боже, эту бурду никто не будет покупать!»
Глава Pepsi Роджер Энрико хорошо помнит момент, когда первую партию New Coke доставили управляющим компании: «Бог знает, как они до этого дошли, но их можно поздравить с провалом!»
Реакция покупателей по всему миру была резкой. Через 78 дней после презентации New Coke привычный напиток под названием Coca-Cola Classic с триумфом вернулся на прилавки. New Coke был предан забвению, и только пара компаний продолжала продавать его в качестве диковинки.
Гойсуэта нарушил основной закон ведения бизнеса: он не прислушался к мнению покупателей. Так как в Coca-Cola отсутствовала корпоративная культура, построенная на обсуждении идей, начальник отдавал приказы, не имея преимуществ открытой дискуссии, когда сотрудники, независимо от своих должностей, могли бы высказывать свою точку зрения. Именно поэтому Гойсуэта допустил одну из самых знаковых ошибок в бизнес-истории.
Эта книга поможет вам оптимизировать важнейший процесс в вашей профессиональной жизни — научит продавать свои идеи в контексте важных и стабильных взаимоотношений с окружающими.
Если вы хотите оказывать влияние на деятельность своей организации, быть успешным партнером для своих клиентов и поставщиков, лидером среди своих товарищей и даже просто хорошим родителем, вам придется убеждать людей в своей правоте, выражая идеи ясно и с учетом существующих отношений.
