Как стать корпоративным атлетом. Система управления работоспособностью и качеством жизни - [68]
Это чистая правда, потому как первая категория лиц работает «от пинка», что является не самым лучшим инструментом мотивации. Группа таких сотрудников превращает руководителя в надсмотрщика и инспектора-контролера, погрязшего в «текучке». Вторая категория практически управляет сама собой, т. е. при минимуме мотивирующего воздействия со стороны.
Как показывает опыт тысячелетий военной истории, «зарплата стрелка не влияет на точность его стрельбы». Не менее точно выразился Джим Коллинз: «Сначала кто, а потом что»[144] – это и есть основной принцип. Люди с достижительной мотивацией, как породистые лошади, – выбрать сложно, стоят дорого и при покупке, и в содержании, но и отдача высока, причем в долгосрочной перспективе.
По мнению Аркадия Пригожина: «Ценный сотрудник – это сплав квалификации, надежности (обязательности, верности слову, умения доводить начатое до конца), договороспособности, лояльности, креативности и информированности»[145]. Такие сотрудники главным приоритетом имеют перспективу личностного и профессионального роста. Если такой человек не видит перспективы, удержать его практически невозможно. Людей с достижительной мотивацией можно нанимать и удерживать только тогда, когда у нас есть условия для реализации их глубинных мотивов.
Искомый тип сотрудников Аркадий Пригожин называет людьми с хозяйским и профессиональным типом внутренней мотивации. Таких сотрудников нужно стимулировать сугубо прицельно, индивидуально, потому как инструменты, применяемые к носителям других типов внутренней мотивации (коммерческого, патриотического и люмпенского), их попросту демотивируют и деморализуют[146].
И еще один важный аспект. Доля таких работников на рынке труда от 3 до 5 %. Поэтому дальновидные руководители берут таких работников не столько на должность, сколько в организацию, а затем под них выкраивают функционал. Этот прием Аркадий Пригожин называет «портновским»[147].
Прежде чем совершать бизнес-подвиги, целесообразно убедиться, что все «нужные люди на борту, а ненужные за бортом». Именно с кадровой инвентаризации нужно начинать стратегическое планирование. Только затем можно заняться инвентаризацией прочих компонентов и условий, а также полной диагностикой ситуации.
В этом отношении крайне ценен военный опыт. Все выдающиеся полководцы начинали свои походы с комплектования высокобоеспособной армии, как правило, это были высокооплачиваемые, высокопрофессиональные и дисциплинированные наемники, прошедшие жесткий отбор. Лишь затем разрабатывались стратегия и тактические приемы и вводились технические новации.
Многие предприниматели и руководители сегодня поступают прямо противоположным образом, используют стартовый капитал на разработку стратегических карт, закупку новейшего оборудования, маркетинг и рекламу. При этом отбор персонала ведут «между делом». Они уверены, что завоюют свою рыночную нишу и выйдут на высокие прибыли с набранными наспех и по остаточному принципу командами. Ведь эффективные команды стоят очень дорого, причем их создание – долгосрочная инвестиция. Немногие способны смотреть на бизнес так широко.
Как осуществить подбор своей команды? Для начала имеет смысл осознать, что кадровая работа это одна из основных функций руководителя. Опыт тысячелетий доказывает: подбирать и оценивать персонал должен тот, кто будет им руководить. Это закон эффективного управления. Причем этот процесс всегда будет перманентным, так как текучесть кадров существует и будет существовать всегда в силу объективных причин. Поэтому кадровый резерв нужно создать и постоянно поддерживать в актуальном состоянии.
Подготовительную работу по подбору и оценке вполне можно делегировать HR-специалистам, но проведение собеседований и участие в ассессмент-центрах это обязательная работа для руководителя. Имеет смысл привлекать к отбору кадров и профессиональных профайлеров. Однако окончательное решение нужно принимать самому, потому как больше нет другого человека, который бы более ясно и глубоко понимал, кто и для каких целей нужен.
Тем не менее большинство руководителей сконцентрированы на краткосрочных целях и больше ценят ликвидные активы, например, «живые деньги». Многие слышали и верят в римскую поговорку «Деньги – нерв войны». Еще ярче выразился один персонаж из фильма «Брат 2»: «Деньги правят миром, и у кого их больше, тот и сильнее».
Такой ошибочный подход погубил огромное число людей и организаций. Очень точно и метафорично его опроверг Никколо Макиавелли, по мнению которого: «Деньги, это не нерв войны. Собственная армия – вот нерв войны. Деньги не укрепляют тебя, наоборот, делают желанной добычей. Ибо на войне все решает железо, а не золото. За золото не всегда найдешь хороших солдат, а хорошие солдаты всегда достанут золото»[148].
Как встать рядом со своей пирамидой
Итак, у нас есть адекватное отношение к своим людям, мы понимаем, как собрать «нужных» людей, что дальше? Дальнейший рост руководителя, безусловно, связан с построением собственной иерархии, т. е. пирамиды, на вершине которой находится он сам.
Само собой разумеется, что нужно быстро укомплектовать и сформировать свою управленческую команду и выстроить операционную систему в целом. Но выстроить ее нужно так, чтобы не плавать с утра до вечера в «текучке», а встать над процессом. Очень точно по этому поводу высказался Владимир Тарасов, который заметил, что «умение руководителя встать сбоку своей пирамиды власти – самое высшее из искусств»
