Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [8]
Можно, конечно, попытаться обойтись вовсе без схем и моделей. Если просто попросить участников поделиться своими стратегическими идеями и предложить обосновать их, то у умных и конструктивных людей вполне может состояться осмысленный полезный разговор: один скажет, что нужно от производства продукции переходить к сервисным услугам, потому что таков современный тренд. Другой покрутит пальцем у виска и возразит: «Производство нас кормит, а сервисы мы делать не умеем, и потому они нас разорят». Третий предложит сокращать затраты, потому что это болевая точка. Четвертый скажет, что есть возможность выйти на рынок Африки – и ее нельзя упустить… Слово за слово – и постепенно на флипчарте может собраться неплохой набор идей и предложений. Однако без единой логики этот набор окажется довольно случайным, похожим скорее на винегрет. Кроме того, когда мы просим людей делиться своими мыслями, не предлагая им никаких инструментов анализа, мысли чаще всего оказываются достаточно банальными, многократно звучавшими в прошлом.
Иногда логику дискуссии задает заказчик – например, говорит: «Давайте, чтобы разработать стратегию, сначала послушаем презентацию о трендах рынка, затем сделаем SWOT-анализ, потом обсудим стратегические инициативы, которые позволят воспользоваться возможностями, предотвратят угрозы, будут опираться на сильные стороны и развивать слабые. А когда идеи будут сформулированы, оценим их, используя матрицу “затраты/эффект”». И это вполне хороший каркас для содержательного анализа. Если заказчик предложил что-то подобное, фасилитатор может записать эти пункты в повестку прямо в указанной последовательности и остаться в чисто процедурной роли.
Однако в подавляющем большинстве случаев заказчики такую логику не предлагают, и ее выстраивание берет на себя фасилитатор. Частично он делает это на предварительном этапе, готовясь к сессии, но нередко ему приходится предлагать новые, незапланированные схемы анализа на ходу, уже во время сессии. Фасилитатора, который решает эту задачу, я буду называть «структурным», поскольку он формирует содержательную структуру дискуссии.
В поисках логической структуры – как разрабатывать бизнес-стратегию?
Логика создания стратегии, которую я представил выше как предложение заказчика, вполне разумна и даже хороша, но она не единственно возможная. Можно использовать, к примеру, не SWOT-анализ, а модель пяти сил Портера. А еще можно идти от анализа организационных компетенций: «Что мы как организация умеем делать лучше всего?» А можно (и мне нравится этот подход) сначала выделить заинтересованные группы (стейкхолдеров бизнеса)[4], обсудить их ожидания, а затем строить стратегию на пересечении ожиданий всех сторон.
Еще версия, которую я любил лет двадцать назад: используем логическую цепочку:
Я пользовался ею при любом подходящем случае. (Например, в нашем кейсе «Международная стратегия» целью будет «выход на рынок Европы», барьером – «качество продукции и процессов ниже европейских требований», фактором успеха – «суметь так изменить свои процессы, чтобы добиться стабильно высокого качества», инициативой – «внедрение ISO».)
Потом я стал использовать эту схему реже и осторожнее: она начала казаться мне излишне рациональной и ее результаты, являясь по сути правильными, не зажигали участников, а значит, вероятность реализации придуманного в дальнейшем снижалась. Сейчас я стремлюсь, где возможно, идти от персональных ценностей и убеждений членов топ-команды, и тогда стратегические идеи оказываются интереснее и практичнее.
В общем, по-своему разумных логик разработки стратегии существенно больше одной, и я думаю, что искушенный читатель вполне может предложить и еще несколько в дополнение к тем, которые я уже назвал.
А откуда выводить ценности?
Разработка стратегии – далеко не единственная тема, где существует такое многообразие подходов. Возьмем для примера другую тему, которая в последние годы обсуждается на стратегических сессиях все чаще. Речь идет о разработке ценностей. Интерес к ценностям нарастает неслучайно: чем дальше мы уходим в мир тотальной неопределенности (мир VUCA[5]), тем меньшую роль играют стратегия и даже видение. Слишком быстро меняется обстановка: слева наступает кризис, справа манят новые технологии – а значит, и стратегию, и видение придется переделывать слишком часто. И тогда путеводной звездой могут оказаться миссия и ценности – по сути, философские принципы жизни организации. Например, мы договоримся, что хотим повышать качество жизни и комфорт людей – и это будет наша миссия. А еще мы решим, что нашими ценностями являются инициативность, предпринимательство и экспериментирование. Теперь все становится понятно: опираясь на миссию и ценности, мы можем принимать решения в широком диапазоне – от тактических до стратегических. Скажем, стоит ли пробовать создать принципиально новый аэрозоль от комаров? Конечно, стоит: это повышает комфорт людей и соответствует ценности «экспериментирование». Есть ли смысл инвестировать в биткоины? Это тоже эксперимент, но он не соответствует миссии – и потому мы это делать не будем и т. д.
