Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - [4]

Если вы являетесь руководителем высшего звена, то молчаливо разделяете мрачные чувства менеджера среднего звена… наряду с некоторыми особенными мыслями, присущими вам:

«Всегда было непросто быть лидером компании. Очень многое ложится на плечи – такая уж работа. Только вес стал ощущаться гораздо сильнее за последние пять лет. Дело в том, что достижение роста доходов стало гораздо более сложной задачей. Все, с кем я пересекаюсь в коридоре, ждут ответов от меня. Они рассчитывают на меня, и я знаю это. На всех собраниях я выгляжу решительным и обещаю, что действия, которые мы предпринимаем, сдвинут все тренды по направлению вверх. Но как я собираюсь выполнять обещания?

У нас есть команда по стратегическому планированию, которая исполнительно подготавливает отчеты, рекомендательные инициативы, направленные на рост. Вся беда в том, что последние прочитанные мной предложения ничем не отличаются от тех, которые мы пытались осуществить три и пять лет назад. Они не сработали тогда и не сработают сейчас. Я навещаю ребят из отдела исследований и разработок. Они такие же умные и старательные, как всегда. Но новая идея, над которой они работают, выглядит скромной, заезженной и малообещающей. Каким образом они собираются осуществить ее в новой эре роста?

Моя работа всегда была тяжелой, но она все же приносила удовольствие. Теперь я целые дни карабкаюсь, чтобы выполнить план по выручке, чтобы сдержать волков с Уолл-стрит. Где-то мы чуть-чуть снизим расходы, где-то немного увеличим выручку, а где-то переместим запасы на уровень розницы. У меня такое ощущение, что я бесконечно вытаскиваю кроликов из шляпы. Хуже всего, что глубоко внутри я достаточно уверен в том, что рано или поздно чудеса закончатся, как и кролики».

Даже профессиональный инвестор или финансист, который зарабатывает на жизнь тем, что определяет сильнейших из тысячи публичных компаний, страдает от кризиса роста.

«Еще не так давно было легко обеспечить большие доходы моим клиентам. Сложность заключалась не в выборе компании, куда инвестировать деньги, а как достать деньги, чтобы не упустить все хорошие варианты для инвестирования.

Мир, казалось, был полон возможностей. Новые рынки открывались по всему миру. Новые технологии производили революцию в одной отрасли за другой. И на протяжении многих лет рынки вели себя так, как будто старые правила о соотношении цены к прибыли, а также доходности были отменены. Коэффициенты были на высоте, дети прямо после Массачусетского технологического университета (MIT) или Стэнфорда становились миллионерами, и каждый квартал мой портфель ценных бумаг рос еще на 8, 10 или 12 %. Вот это были деньки!

Сейчас кажется почти невозможным найти серьезные компании с понятными планами роста. Большинство возлагают свои надежды на изъезженную старую тактику, в которую и сами уже не верят. А после краха Телекома и аудиторских скандалов я уже боюсь смотреть сводки. Похоже, что теперь каждая компания, в которую я раньше верил и поддерживал деньгами моих инвесторов, выходит в новый раунд с плохими новостями: с корректировкой прибылей и убытков, массовыми увольнениями или самоубийством генерального директора.

Что же касается этих фантастических новых экономических моделей, которые никто не может понятно объяснить, – я даже слышать о них не хочу.

Вопрос, который я продолжаю задавать сам себе: где найти компании для инвестирования, которые имеют перспективу долгосрочного роста?»

Если у вас появлялись подобные мысли или велись подобные разговоры, вы, возможно, допускали, что это были симптомы какого-то личного недомогания или проблема, охватывающая всю компанию или всю отрасль. На самом деле эти симптомы есть что-то более глубокое. Компании, ищущие значительного и устойчивого роста в будущем, должны найти новые платформы для роста. Иначе цены на их акции будут стоять на месте, а возможности будут утрачены.

Великий рубеж

Может быть, эти проблемы вас не коснулись? Может быть, вы и ваша компания до сих пор сумели избежать кризиса роста? Если это так, поздравляем вас. Вы в меньшинстве.

В 90-е годы большинство компаний пересекли великий рубеж, перейдя из прошлого, связанного с сильным ростом их ключевой деятельности, в будущее, отягощенное низким ростом или вовсе его отсутствием. Многие сделали это, до конца не осознавая перемену. Невероятно важный сдвиг произошел в разных компаниях в разные моменты времени.

Для Polaroid этот момент наступил в 1992 году (в 2001 году компания объявила себя банкротом, хотя и продолжила свое существование под тем же названием после реструктуризации);

для McDonald’s – в 1994-м;

для Gillette – в 1997-м (в 2005 году компания была поглощена Procter & Gamble);

для Hewlett-Packard – в 1999-м;

для Merck он произошел в 2009 году.

Каким же образом обстоят дела в вашей компании? Каковы перспективы для роста, основанного на продукте, в вашей отрасли? Вы уже перешли в зону отсутствия роста, или сдвиг можно ожидать в следующем году, а может, через два года или пять лет?

Время играет важную роль, потому что задержка в осознании проблемы усугубляет ее, иногда это фатально.