Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - [12]

Cardinal Health опровергает одно из самых, казалось бы, вполне естественных предположений, сделанных большинством бизнес-стратегов, о том, что чем больше компания, тем тяжелее найти и использовать возможности для роста. По сути дела, история Cardinal Health показывает, что большая компания может выигрывать по сравнению с маленькими от преимуществ роста, например таких, как широкий ряд скрытых активов, диверсифицированные потоки дохода, набор ресурсов, который может быть использован для финансирования роста, способность устанавливать новые связи между потребителями и бизнесом, а также широкая сеть связей с клиентами. В совокупности данные преимущества усиливают способность Cardinal Health поддерживать постоянный рост, опираясь на свою центральную позицию в цепочке ценностей.

После прорыва и целого десятилетия роста Cardinal Health продолжает использовать, совершенствовать и расширять свою систему роста. Это также является подготовкой к выполнению предстоящей задачи, которая заключается в достижении оборота в 100 млрд долларов. Cardinal Health знает, что формула достижения оборота в 100 млрд долларов не будет той же, которая привела к 50 млрд, но, несмотря ни на что, она создала базу весомых и разнообразных активов, которые дадут несколько преимуществ в нахождении следующей формулы.

Глава 3 Инновация спроса: первая половина успеха

Спрос следующего поколения

История Cardinal Health – это наглядный пример инновации спроса в действии. Для достижения такого заметного роста компания нашла возможности, казалось бы, в безнадежной бизнес-среде. Она определяла и обслуживала несколько новых клиентских потребностей, которые напрямую затрагивали деятельность, привязанную к продуктам, продаваемым Cardinal Health.

Cardinal Health – это редкость, но не исключение. Изучая компании и отрасли за последнее десятилетие, мы обнаружили, что это типичный пример среди той горстки компаний, которые наиболее успешны в том, что касается роста. Великие компании понимают и используют малоизвестную правду: в то время как продажа продукта, возможно, является вершиной усилий производителя, она обычно указывает на начало усилий потребителя.

Представьте собственный товар или услугу. Если ваш бизнес является типичным, то ваш потребитель тратит время, усилия и деньги на то, каким образом использовать ваш продукт, поддерживать его, финансировать, хранить и в конечном счете утилизировать. Он, возможно, имеет взаимосвязь с другими продуктами или используется в качестве входа в сложный процесс. Он, может быть, обслуживает больше чем одного пользователя, каждый из которых имеет разные потребности и приоритеты.

Мы называем эту широкую сеть активностей потребительской внутренней цепочкой ценности. Последняя содержит различные проблемы, ожидающие решения, и представляет собой огромную область для экономической деятельности, часто в 10 или 20 раз превосходящую рынок самого продукта в совокупной стоимости. Понимание и участие в этой цепочке ценности потребителя и есть ключ к инновации спроса.

Идентификация спроса следующего поколения

Как же на самом деле выглядят эти возможности, лежащие в основе потребительской цепочки ценности?

Они начинаются с возможностей по поддержанию потребителя посредством таких услуг, как установка, техническое обслуживание, финансирование, обучение и аутсорсинг. Никому еще не удалось применить данную возможность настолько успешно, как General Electric, которая выгодно использовала свою лидирующую позицию в поставке таких продуктов, как турбины, локомотивы и реактивные двигатели, для предоставления прибыльных услуг на выходе, которые на текущий момент составляют до 60 % выручки и прибыли компании.

Модель услуг General Electric на выходе является весьма сильной, но нынешние возможности для нового роста далеко не ограничиваются этим.

К примеру, огромные возможности лежат в содействии потребителям в оптимизации структуры затрат, снижении уровня отходов, излишних операционных и капитальных затрат, а также неэффективности процессов. Мы увидели, как Cardinal Health открыла обширные новые возможности в отрасли здравоохранения, распознавая и обращая внимания на узкие места, которые были связаны с заказом, доставкой и распространением лекарственных препаратов в больницы. Подобные возможности существуют и во многих других отраслях.

Часто возможности появляются от помощи клиентам в упрощении, принятии лучших решений, а также ускорении выведения предложений на рынок. Производитель автозапчастей Johnson Controls (см. главу 8) расширил свою деятельность с рынка сборки сидений до рынка внутренних частей автомобиля, принявшись за проектирование кресел и интеграционную деятельность, которые традиционно выполнялись самими производителями автомобилей. Результатом для производителей машин стали улучшенные внутренние системы автомобиля, уменьшенные потребности во вложения, ускоренные циклы проектирования, а также снизившиеся совокупные затраты. Результатом для Johnson Controls стали повышение прибыли и более широкий доступ к рынку внутренних частей автомобиля в 85 млрд долларов.