Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - [36]
Манера обращения друг к другу. В новорожденной организации часто используются прозвища и сокращенные имена. Способы обращения управленцев друг к другу на стадии «Давай-давай!» носят вообще непечатный характер. В аристократической организации используются только фамилии. На собрании руководство обращается друг к другу только «господин такой-то», даже если люди знают друг друга десятки лет и за пределами зала заседаний обращаются друг к другу по имени.
В аристократической организации форма вообще многое значит. Существуют неоговоренные, неписаные правила того, как и когда можно обращаться к кому-либо. Возникают даже ритуалы: кто может посещать какую туалетную комнату, где пить кофе и за каким столом сидеть во время обеда. Сотрудники разных уровней даже пользуются разными лифтами.
Манера речи. На стадии Ухаживания люди говорят очень расплывчато о том, что думают и чувствуют. Они повторяются, противоречат сами себе, легко раздражаются, очень чувствительны. В новорожденной организации все говорят коротко и прямо, иногда даже слишком резко, но предельно откровенно. Этот период сильно отличается от романтической эры Ухаживания. На стадии «Давай-давай!» стиль диалогов сочетает оба предыдущих стиля: прямой и эмоциональный, полный противоречий, но с жесткими суждениями.
В зрелой организации люди говорят медленнее, как будто стараются оценить влияние каждого сказанного слова. Все более тщательно начинают подходить к визуальному ряду в своих презентациях. В аристократической организации сутью сообщения становится способ его передачи – средство заменяет содержание. Менеджеры в своих выступлениях используют слишком много визуальных средств. Говоря на собраниях и встречах, сотрудники постоянно подстраховываются, используя сложные конструкции из двойных отрицаний и определений. Слушая такую речь, приходится напрягаться, чтобы понять, что же они на самом деле хотели сказать. Протокол собрания в аристократической организации – это мешанина намеков, двусмысленных фраз, завуалированных предложений.
Это также и общество обоюдного восхваления, где люди не позволяют себе резких движений, хотя «враг уже у ворот». Первые признаки приближающейся проблемы – тучи на горизонте и первые капли дождя – не вызывают в аристократической организации ощущения срочности. Напротив, сотрудники ведут себя так, как будто все проблемы временны. «Рано или поздно все пройдет». Такое поведение можно определить как «синдром Финци-Контини».
«Сад Финци-Контини» – это фильм о жизни аристократической итало-еврейской семьи перед началом Второй мировой войны. Когда нацисты начали преследования евреев, никто из членов семьи не воспринял это всерьез: «Мы живем здесь уже много поколений. Мы им нужны. Мы – одна из самых знатных семей в Италии». Они продолжали играть в теннис за толстыми стенами своего поместья и обедать при свечах (то есть все шло как обычно). Каждого из членов семьи пугало происходящее, но, собираясь вместе, они не выражали никакого беспокойства. Их парализовало восхищение своим прошлым и решимость не тревожить настоящего.
Аристократическая бизнес-организация ведет себя похожим образом. Прежде всего, офисы обыкновенно располагаются в красивых дорогих зданиях, и место используется так нерационально, как будто оно ничего не стоит. Взятые по отдельности, все руководители переживают за компанию и ее будущее, но при формальной встрече они не выражают никаких сомнений.
Если бы кто-нибудь попытался обсудить угрозы со стороны конкурентов со всем руководством компании, собранным вместе, их немедленный ответ был бы таков: «Не волнуйтесь, мы достаточно давно в этом бизнесе. Рынок нуждается в нас. У нас есть имя, традиции, ноу-хау…» Поодиночке каждый из них согласился бы с тем, что ситуация опасна и «кто-то» (точно не сам говорящий) должен что-то сделать. В одной организации управляющие сказали прямо: «Мы не любим конкурировать, мы предпочитаем служить», – имея в виду, что завтра они предпочтут делать то же, что вчера.
Место проведения встреч. Новорожденная организация умещается в небольшой комнате; на стадии «Давай-давай!» для всех сотрудников часто не хватает места; в аристократической организации места предостаточно. У президента огромный кабинет, с отдельным столом для заседаний, диваном и стульями. Вход в здание просторен, коридоры широки, ковровое покрытие великолепно; комнаты для переговоров многочисленны.
Место проведения совета директоров тоже показательно. В новорожденной организации совет собирается в разных местах, когда у участников есть время, иногда в поезде по пути на работу или за завтраком. На стадии «Давай-давай!» собрания происходят в кабинете президента за его столом. В компании на стадии Юности совет директоров собирается в разных комнатах, коридорах и кулуарах – в зависимости от того, кто сейчас принимает в нем участие. В зрелой организации для собрания совета директоров существует специальная комната. Ярко горит свет, все рассаживаются за столом в форме буквы «U». На стене обычно висят графики или листы флип-чартов с предыдущей встречи. Все несколько сумбурно, но в коллективе чувствуется жизнь.
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные.
В этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна. Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.
Эта книга – сборник размышлений Ицхака Адизеса. Именно размышлений, как подчеркивает автор, а не научных изысканий. И его главная цель – дать читателям пищу для ума, вступить в мысленную дискуссию с ними. Ему уже удалось сделать это с тысячами посетителей его популярного блога, на котором размещались статьи, вошедшие в эту книгу.На сложные и важные жизненные вопросы Ицхак Адизес дает мудрые ответы простым языком. Адизес делится тем, что его тревожит, и обсуждает с читателем выводы, к которым приходит на основании своего богатого жизненного опыта.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.