Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - [33]

Организация на стадии «Давай-давай!», как и новорожденная организация, ориентирована на действие (Р), но уже имеет осознанное видение. Она движется быстро и часто принимает решения на основе интуиции, а не опыта. На этой стадии то, что было заработано с большим трудом, может быть моментально потеряно. Это напоминает ситуацию вступления в войну во Вьетнаме – войти легко, а выйти очень сложно.

Практически каждая новая возможность становится приоритетной. На собрании руководства одной из бурно растущих организаций каждого участника по отдельности попросили перечислить приоритеты организации. Когда все ответы объединили в один, получился список из 173 позиций!

В организации на стадии «Давай-давай!» очень тесно, потому что она растет невероятно быстрыми темпами. В штате могут оказаться люди с совершенно разными возможностями и системами мотивации. Так как ни административной системы, ни формальных внутренних процедур по-прежнему не существует, сотрудники в разное время нанимаются на разных условиях. Некоторые из новичков оказываются высококвалифицированными специалистами, другие ни на что не годятся, но у бурно растущей компании нет времени и внимания, чтобы избавиться от некомпетентных работников. Маловероятно, чтобы новым сотрудникам предлагались какие-либо тренинги.

В организации на стадии «Давай-давай!» люди совмещают функции и области ответственности: они работают вместе, уровень специализации невысок. В одной из таких организаций президент был также главным менеджером по закупкам, главным менеджером по продажам и дизайнером. Менеджеры по продажам тоже участвовали в закупках, а бухгалтер отвечал еще и за некоторые административные вопросы.

В организации на стадии «Давай-давай!» маркетинг приравнивается к продажам. В общем, никакой маркетинговой стратегии не существует. Довольно часто руководство с головой погружается в одну из открывающихся возможностей, но, как правило, быстро остывает. В любом случае, круг интересов такой организации невелик. Менеджеры хватаются то за одно, то за другое, стараясь решить все задачи сразу. Если у организации нет фокуса, она рискует обанкротиться. Пока в организации не начнется выработка четкой внутренней политики по вопросу о том, чего не стоит делать, – а не о том, что еще сделать, – и пока не будет определено направление развития, не зависящее от сиюминутного настроения владельца, компания рискует попасть в так называемую ловушку основателя.

Ловушка основателя. Для выживания новорожденной организации необходима постоянная, почти материнская опека основателя бизнеса. На стадии «Давай-давай!» такая опека может действовать разрушительно. Любящие объятия превращаются в удавку. Основатель отказывается отделить выработку внутренней политики от своей личности и формализовать свое лидерство, то есть выработать рабочие правила, процедуры и политики, которые бы позволили решать вопросы без его участия. Чтобы избежать «ловушки основателя», необходимо усиление административной роли А (рис. 2).

Стадия «Юность» (pAEi)

Когда возрастает значение административной роли А, больше времени тратится на планирование и координацию собраний. Устанавливаются компьютеры, нанимается администратор, или привлекается консультант, разрабатываются программы тренингов, устанавливаются трудовые процедуры. Все это стоит денег и отвлекает сотрудников от создания краткосрочных результатов (Р). Спад процесса созидания (Р) может вызвать недовольство топ-менеджеров. Меняется климат организации, что негативно влияет на предпринимательский дух (Е), – ожидания людей в отношении быстрого роста как будто не оправдались. Сотрудники тратят время на планирование как в ущерб времени, необходимому на анализ зачем.

^{Рис. 2. Смертность до достижения расцвета}

Когда рост А происходит за счет функции Е, я называю это «преждевременным старением». Организация теряет видение. В процессе «здорового» взросления рост А происходит за счет Р. Другими словами, менеджмент сознательно решает потратить год или два, чтобы «вырыть окопы», повысить организованность. Поэтому время, уделявшееся продажам, тратится на организационные задачи. Но в то же самое время долгосрочные цели находятся в поле зрения руководства.

Взрослеющая организация полна конфликтов. Необходимо направить усилия на стабилизацию компании. Какого стиля придерживаться? Какое штатное расписание, сетку заработной платы и внутренние процедуры утвердить? По каким критериям отныне повышать и поощрять сотрудников? Организация становится более формальной, и некоторым оказывается сложно принять такие изменения.

Взрослеющей организации присуща непоследовательность. Правила и порядки существуют в основном для новичков. Возникают группировки; сотрудники, обладающие формальным авторитетом, с подозрением относятся к новым работникам. Новичкам сложно вписаться в коллектив: они «не были тут в начале, когда было по-настоящему трудно».

Взрослеющая организация теряет в эффективности и продуктивности, потому что усилия уходят на повышение организованности, формализацию, систематизацию. Типичная жалоба: «Вместо того чтобы продавать, люди целый день тратят на собрания».