Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - [17]

Если вы сами предлагаете проект, вы услышите тысячу причин, по которым он не может быть реализован. А неделей позже ваш босс вернется к вам с вашей же идеей. Теперь он уже представит ее как свою – и как проект наивысшей важности, который нужно было начать еще вчера. Он даже будет недоволен тем, что никто не подумал об этом раньше…

Ему нравится, когда люди вокруг поддерживают его идеи. Уход кого-то из команды его ранит. Ему постоянно нужна аудитория, будь то его секретарь или вице-президент. Он старается задержать этих людей в офисе подольше после окончания рабочего дня. Мы вынуждены с этим мириться, чтобы показать, как серьезно мы относимся к его идеям. Многие из его подчиненных разведены или скоро разведутся, потому что босс требует безраздельной лояльности к себе и к работе…

Время от времени у него рождается сразу пять-шесть предложений, и он начинает носиться по офису, рассказывая сотрудникам о новых идеях. Вы должны решить, с какими из них вы будете спорить и как именно. Через некоторое время остается пара идей, на которых он настаивает. Затем вы готовите несколько документов, чтобы показать, как серьезно вы отнеслись к предложениям своего начальника, а тут уже готов новый список фантазий. Но не стоит слишком увлекаться новым проектом – когда он явится в офис с новыми идеями, то может крайне огорчиться, если увидит, что вы слишком заняты и не можете заняться новыми предложениями немедленно…

Такой руководитель очень харизматичен. В его присутствии вы часто чувствуете себя неловко. Если у вас что-то не получается, он легко объяснит, что именно из его гениальных идей вы не поняли. Бестолковым всегда оказываетесь вы… его идеи всегда так просты и талантливы…

Вы непрерывно должны говорить с ним об успехах. Если вы начнете говорить о проблемах, он послушает, но к моменту, когда он закончит вам помогать, вы можете оказаться загруженными десятком новых проектов, еще более сложных, чем первый».

Человек, которому пришлось работать с руководителем-Поджигателем в Вашингтоне (в правительстве, между прочим), сообщил следующее:

«Никогда не спорьте с его идеями. Если станете возражать, он точно вернется к вам через некоторое время с вопросом, как продвигается реализация именно этого предложения. Эту идею он ни за что не забудет. Чтобы заставить его отказаться от идеи, которую вы считаете неудачной, начните работать над ней и принесите ему детальный план работы – настолько детальный, чтобы он в нем потерялся. Скорее всего, он попросит вас отложить эту задачу. Он ненавидит детали, и именно с их помощью вы отделаетесь от задачи, которая кажется неверной».

У меня есть друг – типичный Поджигатель. Он часто меняет работу, ему быстро становится скучно, он любит перемены. Однажды мы с ним пошли играть в теннис. Его жена отказалась с нами идти: «Он заставляет меня нервничать. У него невозможно выиграть».

Вскоре я понял, что она имеет в виду. Его невозможно было победить в его игре. Он играл не для того, чтобы выиграть, – он даже за счетом не следил. Для него было важно, как именно он бил по мячу. И каждый удар отличался от других. Отбив мяч за пределы корта, он останавливался и спрашивал с улыбкой: «Видел это? Неплохо, да?» Он изобретал приемы с каждым ударом. Я был нужен, чтобы просто перебрасывать ему мячи обратно. Его жена была права – мы играли в разные игры.

Одинокий рейнджер старается изо всех сил ради каждого мяча. Он вслух выкрикивает счет после каждого розыгрыша. Он ругается, когда пропускает. Бюрократ играет точно по правилам и каждое движение делает точно так, как его учили. «Так нужно было бить?» – спрашивает он время от времени.

Поджигатель и Одинокий рейнджер схожи в своем индивидуализме, но Одинокий рейнджер выполняет решения, принятые за него, а Поджигатель принимает решения, которые должны исполнять другие.

Индивидуализм Поджигателя обеспечивает централизованное принятие решений, но этот процесс имеет интересный управленческий аспект. Решения Поджигателя очень расплывчаты, но он рассчитывает, что исполнение будет точно соответствовать его пожеланиям, которые так и не были ясно сформулированы и которые он едва ли сам себе представлял изначально.

Поджигатель постоянно в мечтах и без конца изменяет планы. Тем не менее он ждет от подчиненных точного соответствия его последним настроениям, хотя и сам не может описать собственные идеи с достаточной точностью (он их обычно не додумывает до конца). Такой подход ставит подчиненных в сложную ситуацию. Им приходится отвечать за решения, которые им не совсем понятны. Это все равно, что не иметь полномочий для реального исполнения этих решений. Снять с себя ответственность за исполнение подчиненные тоже не могут, так как Поджигатель воспринимает неспособность исполнять решения как недостаточную лояльность и почти предательство.

Подчиненный Поджигателя должен демонстрировать вину и раскаяние как выражение осознания собственной ответственности. Он должен смириться с тем, что отвечает за неспособность выполнить задание руководителя, и доказать, что ему помешали некие непредсказуемые обстоятельства. Однако в глубине души он знает, что он не должен нести ответственность и что работа могла бы оказаться выполнена, если бы босс был более последовательным, не менял бы решения постоянно и до конца объяснил, чего именно хочет.