Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером - [61]

• поручить кому-нибудь сделать это;

• выслушать причины, по которым делать этого не следует, или следует сделать это по-другому;

• проверить, выполнено ли поручение;

• обнаружить, что не выполнено;

• спросить, почему;

• выслушать оправдания тех, кто был обязан выполнить поручение;

• вновь проверить, выполнено ли поручение;

• обнаружить, что выполнено не так, как следовало;

• показать, как следует его выполнять;

• прийти к заключению, что раз уж дело сделано, теперь можно оставить все как есть;

• подумать, не пора ли уволить того, кто не умеет делать дела как следует;

• решить, что у этого человека есть супруг и куча детей, а на смену ему все равно придет кто-то не лучше, если не хуже;

• подумать, не лучше ли было бы сразу самому сделать дело, как полагается;

• с грустью осознать, что сам сделал бы это дело как следует за двадцать минут, а так пришлось потратить целых два дня на то, чтобы разобраться, почему кто-то другой потратил шесть недель на то, чтобы сделать дело неправильно.

Сотрудники

Несколько лет назад начали изучать немотивируемых сотрудников. За ними следили в нерабочей обстановке, т. е. изучали их поведение после работы. Оказалась, что те же люди посвящают свое время многим занятиям. Они часами рыбачили, вязали, охотились, готовили разные блюда и т. д. Оказалась, что «немотивированных людей» не существует, есть только «немотивированные сотрудники». Все же что определяло степень энергичности этих людей? Насколько отличалось то, какими унылыми они были на работе и какими энергичными они были после работы? Один исследователь описывает немотивированного сотрудника по аналогии с баскетбольной игрой на площадке. На эту аналогию его подтолкнул случай, когда он следил за игроками во дворе. Игрок взял мяч, бросил в сторону корзины, попал в нее и потом от радости стал прыгать и кричать: «Есть, я забросил мяч!». Как вы думаете, почему человек был так взволнован? Причиной его волнений был то, что он забросил мяч в корзину и завоевал очко, т. е. он узнал, какой результат дало его действие. Как вы думаете, почему по офису не бегают сотрудники с криками: «Еееееесть, я закрыл еще одну сделку, я сделал еще одну продажу! Или почему не бегает от радости ваш сын с воплем типа: «Еееесть, я привел в порядок свою комнату». И знаете, почему так не происходит?

Если применим вышеприведенную аналогию – игру в баскетбол – во множестве организаций и семьях это выглядит следующим образом: игрок берет мяч, встает на полосу, бросает мяч, и что он видит? Нет никакой корзины. Просто нет ничего, куда мог бы залететь мяч, чтобы игрок понял, что он заработал очко. В большинстве организаций сотрудники приходят на работу, работают там, но они не знают, насколько хорошо выполняют свои задания, потому что нет никакой «корзины». Исследователи спрашивали руководителей организаций, чего те ожидали от сотрудников, и они отвечали на этот вопрос, но почему-то забывали обозначить то же самое своим сотрудникам. Так и в организациях мы встречаем второй вид аналогии «баскетбольной игры». Сотрудник берет мяч, встает на полосу, должен бросить, и вдруг что он видит? Перед корзиной висит занавесь. Он знает, что там есть корзина, но он не видит ее, поскольку она за занавесью. Так вот, сотрудник бросает мяч, он слышит звук падения мяча, но не знает, попал ли он в корзину и сколько у него очков. Наблюдениями подтвердились, что для сотрудников мотиватором номер один является, когда они наглядно видят результаты своих трудов. Деньги – хороший мотиватор в начале, но после того, как люди обустроят материальную сторону своей жизни, вместе с деньгами людям, чтобы быть мотивированными, нужно видеть динамику своих достижений. Деньги могут стать демотиватором, если люди догадаются, что они не имеют ничего общего с результатами их труда.

Можно сказать, что обратная связь есть «завтрак для чемпионов». Как вы себе представляете спортсменов олимпийских игр, и какая была бы их целеустремленность на соревнованиях, если бы они не знали, сколько очков они заработали, или за какое время пробежали дистанцию, или какую высоту взяли при прыжках с шестом?

Так почему же руководители не желают «снять занавес перед корзиной»? Дело в том, что руководители не хотят озвучивать достижения сотрудников. Представьте, что вы всячески помогли своим сотрудникам, и они по десятибалльной шкале заработали по 10 баллов каждый. На фоне их результатов ваши очки будет меньше. Выходит, что в глазах вашего начальника вы смотритесь хуже своих подчиненных. Как вы думаете, хорошо бы вы себя чувствовали в такой ситуации? Для того чтобы вы в глазах своих боссов выглядели хорошо, ваши подчиненные должны выглядеть хуже на вашем фоне.

Не имеет значения, где находится ваша компания, вы будете иметь несколько «победителей», еще несколько «разгильдяев», а все остальные будут «середничками». Если все ваши сотрудники будут в числе «победителей», кто-то же должен быть «разгильдяем»? Кто, по-вашему, будет этим «разгильдяем»? Я думаю, нетрудно догадаться.

Два сильных оружия в руках менеджера

Цели. Цели подчиненных должны быть лаконичными. Цели не должны превышать 200 слов. Сотрудник должен знать ареал своих обязанностей, он должен знать, каковы стандарты производительности у него. А для чего нужно записывать цели на бумаге? Это нужно для того, чтобы они часто перечитывали их. В начале каждого дня они просмотрят свои цели, потом посмотрят на свои действия, и у них будет возможность сравнить свои действия с целями. И все же, сколько целей должно быть у сотрудника? Люди могут концентрировать свое внимание только на 3–5 целях. Главное, что может сделать менеджер, это определить основные, ведущие цели. Помните, наверное, закон Парето «80/20». Это означает, что 80 % успеха каждого дела обеспечивают 20 % действий сотрудников. Менеджер должен поставить несколько целей, которые обеспечат исполнение тех 20 % дел, от выполнения которых определяется 80 % успеха. В продажах такими являются: 1) Поиск новых возможностей, 2) Презентация товара и 3) Продажи. И так же должны быть определены основные элементы в любой деятельности, чтобы у сотрудников было ясное представление о своих обязанностях.