Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента - [6]
6. Опыт и профессионализм — не синонимы. Профессионализм невозможен без опыта, но опыт вполне возможен и без профессионализма. Количество — увы, конечно, — не всегда переходит в качество. Опыт работы без регулярного его осмысления с опорой на принципы менеджмента скорее приведет к тому, что руководитель, достигнув определенного уровня, перестанет развиваться и будет отвергать все, что выходит за пределы его опыта. Возможно, вы сталкивались с тем, что давно работающий, опытный, но застрявший в своем развитии человек становится корпоративным тормозом. Теория без практического опыта мертва, опыт же без теории весьма ограничен.
7.Руководитель отвечает за все, что происходит на его «территории», — например, за все виды квалификации подчиненного: экспертную, административную, управленческую, а также за его отношение к работе. Ответственность наступает на второй день после окончания испытательного срока сотрудника или после вступления руководителя в новую должность. Поэтому каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. А каждый, кто работает под его началом и не находится в стадии подготовки к увольнению, заслуживает профессионального управления.
8. Отбор не менее важен, чем профессиональное управление и (в том числе) правильная мотивация. Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы и (или) плохо организованное привлечение персонала.
Мотивация: как ее обеспечить?
Эта тема кажется мне необъятной, как баобаб. Полностью описать все возможные подходы я даже не буду пытаться. Попробуем проанализировать основные «векторы».
Первая ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что просто не умеет работать плохо. Не может. Сказал — сделал, по умолчанию — хорошо. Его не нужно ни увещевать, ни уговаривать, ни наставлять. Договорился о целях и ресурсах? Отойди в сторону и не мешай. У таких людей мотивация нравственно-этическая. Они сами ее себе создают. Их собственные требования к себе всегда выше, чем требования системы корпоративного управления. Если такой человек выполнил работу не так, как ему казалось правильным, то он расстроен самим этим фактом, а вовсе не тем, заметит ли это кто-нибудь другой, и не тем, что и кто с ним теперь за это сделает. Наверняка вы встречали таких людей. Проблема в том, что их очень мало. Часто единственным таким человеком в отделе или ином подразделении компании оказывается сам руководитель, который и выдвинулся благодаря описанному выше отношению к работе. Поэтому такому руководителю трудно понять «нормального» человека, у которого совсем иные «движки» и мотиваторы.
Вторая ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что заинтересован в каких-то «наградах». Результаты, деньги, должность, доброе слово, кожаное кресло, служебный автомобиль, почетная грамота. У него мотивация достижения. Ему важно понимать возможный «набор опций» и видеть связь между своими действиями и «наградами». Но вознаграждением не обязательно будут бонусы по результатам работы. Это может быть стабильная работа, хорошие отношения с коллегами, профессиональный рост, уютный офис и тому подобное.
Третья ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что не заинтересован в каких-либо неприятностях. Косой взгляд коллеги или руководителя, потеря репутации, порицание, депремирование, увольнение. У него мотивация избегания. Ему важно хорошо понимать последствия неправильных действий или бездействия.
Нравственно-этическая мотивация, на мой взгляд, «врожденная»: ее определяют характер и воспитание. Таких сотрудников нужно пестовать, и стремиться к тому, чтобы их было больше. Но нужно понимать, что они будут оставаться работать в компании и приходить в нее «с улицы» только при условии хорошо настроенной системы корпоративного управления и при одновременной ювелирной «селекции» уже работающих сотрудников. Путь этот благороден и долог. А что же делать с прочими?
Расхожее мнение таково: набирать в компанию только тех, кто стремится к достижениям. Я же считаю, что большинство людей обладает как минимум двумя видами мотивации — и мотивацией достижения, и мотивацией избегания. Человек хочет определенных результатов и не хочет определенных неприятностей. Это работает и при выборе подхода к работе, и при выборе путей повышения своего благосостояния, и при выборе скорости движения за рулем автомобиля. Один вид мотивации преобладает, но и другие точно присутствуют. Поэтому профессиональный руководитель с помощью менеджмента должен обеспечить все виды мотивации:
- Поддержку для тех, у кого мотивация нравственноэтическая, а также для всех остальных.
- Вознаграждение для тех, у кого доминирует мотивация достижения.
- Принуждение для тех, у кого доминирует мотивация избегания.
В моей системе эта модель называется векторной диаграммой регулярного менеджмента. На всякий случай уточню: все три вектора (поддержка, вознаграждение, принуждение) так или иначе нужны всем, просто в разной степени.
Сотруднику с нравственно-этической мотивацией нужно и вознаграждение. Наивно думать, что он будет работать «за так». Но вознаграждение будет для него не столько мотивом, сколько элементом справедливого отношения со стороны компании. Принуждение ему не нужно вообще, так как
Эта книга – уникальное практическое руководство по построению целостной системы управленческого планирования «с нуля» в рамках всей организации сверху донизу. Александр Фридман, лучший российский эксперт по регулярному менеджменту и автор бестселлера «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя», выходит за рамки традиционного тайм-менеджмента и рассказывает о том, как встроить планирование в систему корпоративного управления, избавиться от хаоса и авралов и достигать поставленных целей.Книга поможет вам отладить механизмы управления организацией, провести перенастройку бизнес-процессов и перевести корпоративный механизм в режим максимальной производительности.
Уникальное практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного корпоративного управления от ведущего российского бизнес-тренера. Жесткий и прагматичный подход к управлению, учитывающий особенности российского менталитета и обычаев ведения бизнеса.Эта книга – уникальное практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного корпоративного управления «с нуля» в рамках всей организации сверху донизу. Книга поможет любому менеджеру структурировать уже накопленные знания и навыки, продолжить целенаправленное развитие своей управленческой квалификации.Жесткий и прагматичный подход к управлению, учитывающий особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.Ничего лишнего.
Книга поможет эффективно и точно управлять рабочим временем и процессами. Вы научитесь отсекать рутину от задач, направленных на рост и развитие бизнеса. Обязательна к прочтению каждому менеджеру.В формате pdf.a4 сохранен издательский макет.
Хронофаги – пожиратели времени, порочные бизнес-процессы, которые негативно влияют на действия сотрудников и работу всей компании. Хорошего руководителя отличает способность выявлять хронофаги и своевременно блокировать их. В этой книге Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер, рассказывает про 34 типа корпоративных пожирателей времени. Он предлагает подходы, которые помогут сделать механизм управления процессами и сотрудниками более эффективным и прозрачным. С помощью этой книги вы научитесь: – объективно оценивать логику происходящего; – выявлять хронофаги; – определять причины их появления; – разрабатывать методы устранения; – внедрять новые инструменты в повседневную практику… …И навсегда изменить свой управленческий подход, ликвидировав источники проблем. Искателям «универсальных кнопок», «волшебных таблеток» и «серебряных пуль» НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ. 2-е издание книги «Пожиратели времени».
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
Основная цель монографии направлена на поиск решения проблем устойчивого развития приграничных территорий азиатской части России, с учетом их трансграничности и специфики экологических, социально-экономических и геополитических факторов. Впервые всесторонне рассмотрены природно-ресурсные, геоэкологические, социально-экономические, геополитические процессы и явления, происходящие в приграничных и трансграничных регионах Азиатской России и на сопредельных приграничных территориях соседних стран. Приграничные территории разных стран, входящие в бассейны рек Амура и Селенги, рассматриваются как единые трансграничные территории (геосистемы).Книга предназначена для географов, биологов, экономистов, экологов, специалистов в области природопользования, государственного управления.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ MBA, руководителей и специалистов кадровых служб.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.