Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - [22]

Шрифт
Интервал


Рис. 6.

Какие изменения произошли с результатом труда? Теперь размер тарифа за продукцию или услугу зависит от их качества. Чем выше показатель качества, тем выше тарифная ставка. Чем ниже показатель качества, тем ниже ставка. Тонкой настройкой зависимости тарифных ставок от показателей качества можно склонить чашу весов в пользу качества, и сотрудникам станет выгоднее делать меньший объём работы, но более качественно. Несмотря на наши труды, квадраты по-прежнему находятся в красной зоне высоких затрат. Почему? Потому что сотрудники начинают искусственно завышать время, необходимое для качественного выполнения работ, получая для себя от этих действий выгоду в виде менее интенсивного труда. Они говорят: «Если Вы хотите качественный товар или услугу, то мы можем этого добиться, делая не 10 изделий/услуг в час, а 5». В итоге на выходе мы получим дорогой, качественный результат в малом количестве.

Поскольку объём требуемой для компании продукции или услуг не уменьшился, работодатель вынужден будет нанимать дополнительный персонал для удовлетворения спроса. Вспомните описанный выше пример с батарейкой и лампочкой… Мы просто добавили количество батареек. Внешне всё будет казаться нормальным: зарплаты не высоки, качество приемлемое. Но есть одно «НО» – себестоимость продукции очень высока, выше, чем у конкурентов, а иногда даже выше, чем при простой окладной системе! Почему?..

Когда мы работали с первыми тремя квадратами, то лишь косвенно воздействовали на сотрудников. Завлекали сдельной расценкой для стимуляции выработки, запугивали показателем качества на выходе. В жизни грозное начальство делает периодические внезапные набеги с проверкой и отчитыванием за плохую работу и наплевательское отношение к делу. От таких административных мер также есть эффект, но он не значителен и короток по продолжительности воздействия, после чего всё возвращается в прежнее состояние.

Некоторые работодатели находят решение проблемы в приставлении к таким работникам на постоянной основе контролёров-администраторов и добавлении в процессы множества контрольных этапов, ещё более увеличивая тем самым затраты компании в борьбе за результат. Все эти администраторы или контролёры спустя непродолжительное время также устают от выполнения функции сторожевых собак и теряют свою прыть в «выжимании» нужного результата из подконтрольных людей. Когда работодатель обнаруживает, что контролёры или администраторы перестали выполнять свою роль «барьера», он увольняет их и заменяет на других, замыкая порочный круг неэффективности. Обычно при таком обеспечении результата труда он (результат) улетучивается вместе с уходом руководителя в отпуск. Это и есть первый и основной признак отсутствия эффективной системы функционирования отдела или компании, а возможно, и целой страны.

Потом уже и работодатель устаёт от такого «адского» труда по выжимке результата и, успокаиваясь, сам себе говорит: «Никто не хочет работать, нет в нашей стране людей, готовых хорошо работать, нет руководителей, умеющих заставлять сотрудников хорошо работать, так все работают, кризис персонала на рынке труда…»

Как мы видим, работодатель зашёл в тупик, объяснив себе это внешним фактором. Но я бы сказал, что он просто остановился на пути к эффективности. Он не сделал последний шаг. Какой же? Давайте вспомним определение эффективности работы персонала, озвученное в начале текущей главы, – максимум результата, используя минимум ресурсов. В работе с процессным персоналом ресурсом является его время, за которое работодатель платит заработную плату, получая тем самым требуемый результат. Значит, чтобы минимизировать затраты временного ресурса, его нужно грамотно распределять и учитывать. Т.е. выделить ровно столько временного ресурса на выполнение работ, сколько будет достаточно для качественного выполнения задачи. А также выработать метод работы, который будет отнимать наименьшее количество времени.


Третья ступень эффективности. Оплата труда с привязкой к регламентированным процессам, процедурам: качественно, много, с минимальными затратами.

Вспомните профессию нормировщика. Основной целью данной профессии является нормирование времени выполнения работ и их тарификация. Давайте расширим кругозор данной профессии и «свяжем» её с тем сотрудником компании, который владеет технологией работ по производству продукции или услуг. Назовём его технологом или бизнес-инженером процессов и процедур.

Организуем их сотрудничество следующим образом. Владелец технологий описывает необходимые работы в виде регламентирующей документации: процессов, процедур, регламентов, инструкций, методик и прочих документов, выстраивая правильную хронологическую последовательность действий и их достаточную полноту, устанавливая тем самым правила работы сотрудника, гарантирующие качественный результат. Нормировщик накладывает на указанную последовательность действий временные нормы, учитывая нужный ритм работы для обеспечения требуемого показателя по качеству работ. На выходе получаем документ, отвечающий на вопросы о том, какие действия

Продолжить чтение
Рекомендуем почитать
Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.

Как обмануть мозг

Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.

Нет офиса – нет проблем

Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.

Универсум. Общая теория управления

В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.

Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

Ежедневно мы сталкиваемся с десятками задач, большинство из которых просто не замечаем: однажды мы их решили и при повторных ситуациях действуем по шаблону. По-настоящему думать мы начинаем, когда сталкиваемся с задачей, не имеющей однозначного решения. Такие ситуации выбивают нас из колеи. Говорят, что правильно поставленная задача – это половина успеха. На самом деле правильно поставленная задача – это бóльшая часть решения, а часто уже и само решение. Есть технологии и инструменты, которые помогают формулировать нужные вопросы и правильно ставить задачу.

Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.