Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером - [9]

Нельзя с такой позицией пытаться поднять людей на подвиги. Они не будут доверять менеджеру и компании. Просто потому, что менеджер не вкладывается в отношения с командой, не ценит свою команду. Само отношение менеджера ставит крест на любых попытках вырастить действительно высокую мотивацию. Можно делать рутину, так как даже не мотивированные разработчики будут делать свою работу, но для сложных проектов этого недостаточно.

Что же делать, если вы (или кто-то другой) всё-таки обидел человека? В первую очередь, нужно извиниться. Причём не просто формально, а так, чтобы человек поверил, что вы свою ошибку осознали, и приложите усилия к тому, чтобы её не повторить. Тут нужно подключить тот самый эмоциональный интеллект, чтобы не сделать ситуацию хуже.

Например, если вы назвали некоего Васю бракоделом, а он смертельно обиделся, то не надо говорить: “Вася, ну прости. Чего ты дуешься? Это ж я пошутил! Ты иногда и не брак делаешь! Ха-ха-ха!” Лучше подойти к делу вдумчиво, с опорой на ваши знания о человеке: “Вася, прости меня, пожалуйста. Это была дурацкая шутка. Меня самого так мой менеджер часто называет, мне слово кажется забавным. Я не думал, что ты серьёзно к моим дурачествам отнесёшься. Все же знают, что твою работу можно не перепроверять. Ты перфекционист. Прости, был не прав”. Причём, кому-то эти извинения надо принести при всей команде, а кому-то только лично.

Сразу надо признать, что вопросы мотивации очень сложны, как и любые другие, связанные с эмоциональным интеллектом. В IT работают умные, тонкие люди, которые часто имеют свои принципы и правила жизни. Их не удастся провести показной доброжелательностью и притворным вниманием. Нужно вести себя открыто с командой и выстраивать доверительные отношения. Только так можно бороться с демотивацией и получить реально мотивированную команду.

История про мотивирующие речи

В одной из компаний, где я работал, я слышал запоминающееся выступление генерального директора. Оно было недолгим и основную часть я попытаюсь здесь пересказать близко к оригиналу:

“В нашей компании идут перемены, и многим кажется, что компания развивается в неправильном направлении. Я вижу и слышу от других, что сотрудники  нашей компании демотивированы. А демотивация создаёт проблемы. Вы работаете медленней, приносите меньше пользы проектам и распространяете свою демотивацию на других. Поэтому, если вы чувствуете, что вы демотивированы, мотивируйте себя сами! Будьте мотивированы”.

Этот подход, несмотря на свою полную беспомощность, является очень распространённым. Компании прекрасно видят, что люди демотивированы, понимают проблемы, которые это создаёт, но не представляют, как исправить положение дел.

Доверять команде

Тема доверия является ключевой в работе с людьми. И если посмотреть “в среднем” (а средняя картина всегда довольно печальная), то менеджеры не доверяют своим командам, а команды не доверяют менеджерам. Это абсолютно безумная ситуация, так как менеджер работает с людьми, они его инструмент. Не доверять своей команде – это то же самое, как если бы программист не доверял своему компилятору.  Дело бесполезное и опасное.

Давайте сперва определим термин “доверие”, так как здесь есть разночтения. Доверие – это вера в то, человек подойдёт к своим обязанностям честно, постарается выполнить свою часть работы, вместе с вами будет идти к результату, будет вести себя порядочно. Это вера в человека, ограниченная рабочими рамками.

Как доверие менеджера выглядит на практике? Давайте рассмотрим пример. Вот есть у вас разработчик Алексей. И он частенько опаздывает даже на ключевые встречи. При этом сильно вас подставляет, так как вы один на один с заказчиком и его техническими специалистами, без своего специалиста. И вот он снова опаздывает и оправдывается: “Я честно-честно заранее вышел, но у машины колесо спустило. Я её даже на дороге бросил и на такси сразу пересел. Но всё равно немного опоздал, так как такси ждал.

Многие менеджеры принимают подобные отговорки один раз, другой, максимум третий, а потом начинают подозревать такого Алексея в обмане. Недоверчиво косятся на него, задают каверзные вопросы (Какое именно колесо спустило?), пытаются найти свидетелей прокола колеса, просят показать историю звонков, чтобы увидеть вызов такси. Им кажется важным, обманывает их Алексей или нет. Всё это ведёт к напряжённым отношениям, а проблема не решается.

Гораздо проще сразу поверить Алексею. Сомневаться в его словах во-первых, неприлично, во-вторых, контрпродуктивно. Считайте, что действительно у него случилась какая-то критическая ситуация. Лучше даже не выслушивать оправдания, так как у человека могут быть очень личные или даже не совсем приличные проблемы, о которых он вам сообщать и не должен. Не спрашивайте об оправданиях. Зачем вам они? Считайте, что человек старался по максимуму, но у него не получилось.

Удивительно, но такая позиция абсолютного доверия многим кажется “слишком мягкой”. Однако же она гораздо жёстче позиции тех менеджеров, которые не доверяют людям и ищут подтверждений их слов. Как так получается? Очень просто. Менеджеры, которых интересуют отговорки, будут терпеть Алексея вечно. У него будут оправдания, менеджер проверит эти оправдания и успокоится.