Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером - [38]

Для начала давайте рассмотрим, почему возникает такая “заминка” в карьере:

Менеджер проектов не отвечает за рост тимлида выше по менеджерской иерархии. Если от junior-разработчика до тимлида его менеджер двигает человека сам, то продвижение выше он уже обеспечить не может. Решение о таком продвижении должен принять менеджер менеджера, либо даже оба руководителя отделов, менеджмента и разработки, либо даже генеральный директор. Конкретный путь зависит от структуры компании, но менеджер того проекта, где работает тимлид, играет второстепенную роль.

Да, конечно, менеджер скажет, что его тимлид хочет и, наверное, может стать менеджером, но решение будет принимать другой человек, который напрямую с тимлидом не работает. Соответственно, и все решения принимаются гораздо дольше и сложнее.

Шаг от тимлида к менеджеру значительный. Гораздо более значительный, чем рост от Middle до Senior разработчика, например. Если тимлидом разработчик может стать очень плавно и безболезненно, то шаг к менеджеру означает смену экспертизы и требует очень много усилий от самого тимлида да и от других людей тоже.

Если повезёт, то тимлид может получить много знаний от своего текущего менеджера или из каких-то тренингов. Но не все менеджеры имеют педагогический талант и время заниматься обучением тимлидов нетривиальным менеджерским трюкам7, а менеджерские тренинги обычно имеют крайне опосредованное отношение к реальной работе.

Да, часто тимлид может кое-чему научиться, наблюдая за менеджерской работой со стороны. Но есть очень много областей, куда тимлид доступа не имеет: решение некоторых конфликтных ситуаций с сотрудниками или переговоры с заказчиком.

Например, попытку удержать увольняющегося сотрудника менеджеру лучше делать с глазу на глаз, иначе задача усложняется в десять раз. А даже если переговоры с заказчиком тимлид может наблюдать со стороны, то те же переговоры имеют совсем другой вид, когда ему нужно принимать решения.

Психологически шаг к менеджменту также велик. У менеджера просто взгляд на вещи другой. Причём разным тимлидам тяжело даются разные вещи. Например, кого-то может просто убивать то, что менеджера отвлекают каждые несколько минут. А кому-то другому будет сложно впитать идею, что принять решение быстро обычно важнее, чем принять решение правильно. А кто-то дойдёт до нервного срыва, когда поймёт, что за любые неудачи его даже самых нерадивых подчинённых отвечает он сам.

Чтобы преодолеть эту психологическую пропасть, тимлид должен быть очень мотивирован. Он должен очень-очень хотеть стать менеджером, чтобы побороть все сложности, о которых он даже и не знает. Но если он так мотивирован, то почему он не становится менеджером? Задача не такая сложная и для менеджера обычная. Ему придётся на своём проекте постоянно устанавливать свою позицию относительно команды и заказчика. Почему он не может установить свою позицию в компании? Видимо, не так уж хочет. А раз не так уж и хочет, то не сможет вынести напряжения менеджерской роли.

Это, кстати, менеджерский взгляд на вещи, к которому тимлиду надо как-то прийти.

Менеджеру нет выгоды делать менеджера из тимлида, ему это, скорее, приносит проблемы. Вот, кстати, хороший тест на “менеджерской мышление”. Большинство разработчиков, прочитав начало этого пункта сформулируют в голове какую-то такую мысль: “Ага, значит мой менеджер – это мой враг! Он будет мне мешать! Как только я захочу стать менеджером, он меня возненавидит!” Эта мысль неправильная. Менеджеру гораздо сильнее надо разделять эмоции и работу, чем разработчику.

Этот пункт не означает, что менеджер плохо относится к тимлиду, который рвётся в менеджмент. Менеджер может очень сильно помогать такому тимлиду. Но буквально плюсов самому менеджеру нет, так как на его проекте положительно это не скажется. А вот негативно скажется наверняка, так как тимлид с него уйдёт.

И, как я указал в первом пункте, к менеджеру этот рост отношения не имеет. Ожидать, что ваш менеджер проекта полностью сделает из вас менеджера – это так же, как ожидать, что он на вашей даче грядки будет поливать. Он может вас любить и уважать, но причём тут он? У него есть куча работы и обязательств перед командой, компанией и заказчиком. Менеджер может только помочь знаниями и советом. Сами справляйтесь.

Вашей компании (или подразделению) может быть не выгодным рост тимлида. Опять же никаких эмоций, просто бизнес. У компании может не быть работы для ещё одного (ещё и неопытного) менеджера. Или уход тимлида может нанести такой удар по текущим проектам, что компания не захочет рисковать.

Что делать компании в такой ситуации? Если просто сказать человеку: “Ты вряд ли станешь у нас менеджером,” то тимлид начнёт подыскивать новое место работы. Поэтому формулируется гораздо более обтекаемо: “Пока возможности нет, но мы работаем над этим. Как только появится вариант, мы тебя сделаем менеджером”. Тимлиду может казаться, что вся компания в дружном порыве работает над его карьерой. Но вряд ли всё так радужно. Вполне возможен вариант, что об этом желании тимлида помнят и просто ждут (и то не особо), когда ситуация поменяется.