Как думают великие компании: три правила - [31]

Урок, который мы должны извлечь из этого анализа, состоит в том, что возможности изменения ситуации за счет высокоэффективного управления все-таки ограниченны. В самом деле, реагируя на увеличения и сокращения бюджетов оборонных и космических программ, выполняя сложные контракты с фиксированными ценами и справляясь с жесткими требованиями немногочисленных клиентов, от которых она сильно зависела в отношении качества и безопасности, Micropac редко совершала ошибки. Ее успех является убедительным доказательством ее способности последовательно и эффективно реализовать сложнейший комплекс производственных операций.

Но, хотя Micropac и удавалось справляться с возникающими проблемами, эффективность компании объективно ограничивалась ее конкурентной позицией. Вынужденная в силу этого конкурировать по цене в большей степени, нежели Linear, Micropac имела небольшой выбор, но тем не менее обеспечивала рентабельность за счет ограничения расходов и разумного инвестирования. То, что показатели Micropac не позволяют причислить ее к «чудотворцам», не является обвинением, адресованным Micropac как компании, поскольку это лишь следствие естественных ограничений, обусловленных ее конкурентной позицией.

Если вновь обратиться к нашей аналогии с «американскими горками», то Micropac обеспечивала себе максимально гладкий спуск, таким образом выжимая все возможное из доступной ей высоты подъема. Но Linear сумела подняться выше. В начальный период, выступая в качестве вторичного поставщика, Linear зависела от небольшого числа клиентов, и поэтому для обеспечения рентабельности ей приходилось полагаться на эффективное управление. Но со временем ей удалось сформировать сильную неценовую конкурентную позицию, которая обеспечивала ей намного большую потенциальную энергию, и, когда она поднялась на самый верх, она смогла трансформировать эту потенциальную энергию в кинетическую, опять же за счет неизменно эффективного управления. Результатом всего этого стало ее пребывание на уровне 9 баллов (по 10-балльной шкале) в течение 17 лет из 19 и демонстрация выдающихся показателей в течение 26 лет!

«Середнячком» в этой тройке является компания International Rectifier (IR), и анализ ее показателей проливает дополнительный свет на взаимосвязи между конкурентной позицией и управлением, а также наглядно демонстрирует опасность реакций на отраслевые тенденции в ущерб обоим этим факторам.

Компания IR основана в 1947 г. и является публичной компанией с 1958 г., то есть это самая старая компания в нашей тройке, и такое долголетие уже само по себе вызывает уважение. Изменения в этой отрасли происходят быстро и часто радикально, и сам факт выживания в ней в течение 60 с лишним лет представляет собой серьезное достижение{50}. Как и многие другие компании США, в 1970-х гг. IR сформировала у себя диверсифицированный портфель подконтрольных предприятий, и не только по производству полупроводников, но также фармацевтических, технологических (в области металлургии) и предприятий по производству медицинского оборудования. Но к середине 1980-х она сосредоточилась исключительно на полупроводниках, во многом благодаря собственной фирменной технологии полевых МОП-транзисторов, используемых в аналоговых и цифровых схемах.

Следует отметить, что, хотя в нашей тройке эта компания – «середнячок», она не всегда вела ценовую конкуренцию по типу следования за лидером. Не ограничиваясь использованием собственной передовой технологии, IR дальновидно отслеживала процессы диверсификации в отрасли, и не только согласно государственным военным и космическим программам, но с выходом в самые разные сегменты промышленности и потребительского рынка. Это тоже само по себе заслуживает внимания: действительно, много ли найдется компаний, которые после быстрого первоначального успеха в развивающейся отрасли научились изменяться, чтобы не отставать от времени, и смогли удержаться на плаву? Можно выразиться иначе: IR несомненно успевала вовремя внедрять инновации в отрасли, требовавшей инноваций, и осуществлять радикальные изменения в отрасли, требовавшей радикальных изменений.

Но как тогда объяснить ее ничем не примечательные рабочие показатели? Увы, в нашей выборке мы увидим и других «середнячков», которым не удалось реализовать свои планы или из-за принятия ими неоптимальных решений, или просто вследствие невезения. В отличие от них IR являет собой характерный пример компании, которая замечала все существенные проблемы и справлялась с ними, но все же не сумела выделиться из общей массы.

Возьмем, например, сферу НИОКР. Нельзя сказать, что IR не учитывала важнейшую роль НИОКР в производстве полупроводников, однако она стремилась найти способ уменьшить расходы без ущерба для своей конкурентоспособности. Поэтому она финансировала свои НИОКР совместно с клиентами. Это позволило IR оставаться жизнеспособным конкурентом, расходуя на НИОКР, в процентах, в два с лишним раза меньше, чем Linear: 4 % от продаж по сравнению с 9 % у Linear. Тем не менее даже при сотрудничестве с клиентами в сфере НИОКР IR не имела возможности назначать такие ценовые надбавки, какие могли позволить себе Linear с ее чрезвычайно сильной НЦКП или Micropac с ее необычно высокой степенью клиентоориентированности.