Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения - [21]

Однажды мы с руководителем обувного отдела, который демонстрировал чуть более высокие показатели, засиделись до глубокой ночи. Мы искали подходящие рычаги, рассматривая проблему со всех сторон, и попросили: «Расскажите о своих сотрудниках. Как они продают?»

Руководитель рассказал о своем лучшем продавце, женщине, которой удавалось продавать в три раза больше обуви, чем остальным. Мы спросили: «Что она делает иначе, чем другие продавцы?»

Руководитель без труда дал ответ на этот вопрос. Эта женщина с головой погружалась в мир покупателей, обращала внимание на то, как они одеты, расспрашивала о семьях и старалась проникнуться их проблемами. После чего приносила шесть пар обуви вместо одной и предлагала: «Сейчас весна, что скажете насчет вот этой пары с открытым носом? Я заметила, что ваша сумка Gucci отлично подойдет к этим сандалиям. Вам нравятся вот эти красные туфли? А как насчет этих?»

Вместо того чтобы спрашивать покупателей, не желают ли они оформить открытый счет, и получить отказ, она просто готовила документы на покупку со словами: «Вы получите 10 %-ную скидку, если сегодня оформите у нас открытый счет. Нужно лишь поставить подпись вот здесь».

Перед нами забрезжил луч надежды. «Сколько продавцов применяют такой же подход? Сколько пар обуви они продают в день?»

«Понятия не имею. Как могут наши системы это отследить?»

«Не могут, но это вовсе не означает, что этого вообще нельзя сделать».

И вот в обувном отделе установили экспериментальный стандарт.

Каждый продавец теперь должен был неукоснительно выполнять три правила: 1) показывать по меньшей мере четыре пары обуви каждому покупателю, 2) писать благодарственные записки и 3) предлагать каждому покупателю оформить открытый счет.

«И как же мне проверить выполнение этих правил?» – поинтересовался руководитель обувного отдела.

«А вам и не нужно. Ваши люди будут сами контролировать процесс».

За столом кассира они повесили стандартную таблицу с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставил галочку в столбце.

«Как же я узнаю, что данные верные? – усомнился начальник отдела. – А если они соврут?»

Мы заверили его в том, что он может доверять своим продавцам. К тому же обман все равно вскроется, поскольку подсчитывалось среднее число покупок, оформленных каждым продавцом. Когда опережающие показатели начнут стимулировать запаздывающий показатель, взаимосвязь станет очевидной.

Итог? Команда продавцов с маниакальным упорством сосредоточилась на трех опережающих показателях, и эти рычаги дали ожидаемые результаты. Было волнительно наблюдать за ростом запаздывающего показателя – выявилась прямая корреляция между его реализацией и опережающими показателями. Они были внедрены во всех отделах магазина, и к концу года сотрудники не только достигли поставленной КВЦ, состоявшей в получении прошлогодней прибыли, но и превысили ее на 2 %. Прекрасный результат за три месяца.

Перед руководителями магазинов распахнулись двери понимания.

Ни один из показателей не стал для них открытием. Продажа с дополнительными предложениями – основа розничной торговли, просто топ-менеджерам было неизвестно, применяют ли члены команды этот подход. Мы знали, что руководство сможет оценивать их работу, поскольку за время сотрудничества пришли к выводу, что опережающие показатели уже включены в бизнес, просто их никто не отслеживает. У руководителей было очень много данных, но они не концентрировались на тех из них, что могли кардинально изменить ситуацию. Секрет заключался в выделении и регулярном отслеживании нужных рычагов.

Наконец, вместо того чтобы надоедать сотрудникам с требованиями «поднажать», руководство смогло грамотнее распорядиться имеющейся информацией. Оно смогло обратить внимание на то, что Джейн продает в день 100 или 300 пар обуви, и отслеживать количество открытых счетов, оформляемых каждым продавцом. Руководители стали наставниками, которые наблюдали за сотрудниками, на собственном примере показывали, как предлагать дополнительные услуги, и делились лучшими приемами. Активность продавцов возросла, и результаты не заставили себя долго ждать.

Руководство больше не будет действовать по-прежнему. Разумеется, иногда приходится прилагать немалые усилия, чтобы определить опережающие показатели с максимальным рычагом.

Любопытный пример представляет собой удивительное превращение, которое произошло с Oakland Athletics, одной из самых слабых команд Главной лиги бейсбола в 1990-х гг. Команда играла на обветшалом стадионе, посещаемость была низкой, а привлечение звездных игроков все больше казалось несбыточной мечтой.

У нее не было ни малейших шансов против таких богатых команд, как New York Yankees, чей бюджет в пять раз превышал финансовые возможности Oakland Athletics.

Загнанный в тупик финансовыми требованиями владельцев и гневными требованиями лучших более дорогих игроков, генеральный менеджер Сэнди Алдерсон поставил перед собой КВЦ: спасти команду. Но для этого нужно было собрать стадион. Каким образом?

Он понимал: люди приходят на бейсбол по разным причинам. Одни жаждут увидеть звездных игроков, другие – насладиться атмосферой игры, третьи – приятно провести вечер. Но зрители всегда хотят увидеть команду-победителя. На первом месте стоит победа.