Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения - [13]

Внутри каждодневного вихря неотложных дел сосредоточены все существующие критерии текущего управления компанией, проиллюстрированные ниже в виде циферблатов. Вполне разумно, если ваша команда тратит 80 % своего времени и энергии на поддержание или постепенное усовершенствование неотложных дел. Попытки удержать корабль на плаву должны быть задачей номер один, но если на улучшение качества всех «циферблатов» одновременно будет затрачиваться 100 % усилий, вы утратите фокус.

Применять ровное давление на все «циферблаты» – все равно что проделывать отверстия в бумаге, осуществляя одинаковое давление всеми пальцами. Нельзя нажать на тот или иной «циферблат» с достаточной силой, чтобы стимулировать изменения в человеческом поведении. Многие «циферблаты» требуют десятков изменений в поведении людей, чтобы привести их в движение. Концентрация на критически важной цели равносильна протыканию бумаги пальцем – вся ваша сила направлена на то, чтобы проделать это отверстие.

Если только вы не можете осуществить цель «росчерком пера», то, чтобы достичь успеха, членам команды понадобится поменять свое поведение. Но они не смогут изменить столько привычек одномоментно, как бы сильно вы на этом ни настаивали. Попытки существенно улучшить все показатели, когда вас кружит в вихре неотложных дел, съедают все ваше время и не дают вам возможности добиться каких-либо мало-мальски значимых результатов.

Что же вам следует делать, помимо уклонения от двух ловушек фокуса – неумения отказываться от хороших идей и превращения всех компонентов в цель? Сузьте фокус до одной-двух критически важных целей и вкладывайте в них достаточное время и усилия. Другими словами, если вам нужны целеустремленные и продуктивные сотрудники, у них должна быть некая КВЦ, на которую можно направить все внимание.

Определение критически важных целей

Критически важная цель (КВЦ) – это цель, от которой зависит практически все. Поскольку для вас она означает стратегически важный переломный момент, вы должны быть готовы уделять ей непропорциональные усилия – 20 % энергии, не расходуемой на вихрь неотложных дел. Но как же разобраться, какие из многочисленных возможных целей следует отнести к критически важным?

Иногда выбор КВЦ очевиден, но иногда он ставит в тупик. Если вы попытаетесь выбрать КВЦ, спросив себя, что самое важное, у вас скорее ум зайдет за разум. Почему? Потому что горящие приоритеты в то время, когда вас кружит вихрь неотложных дел, всегда стремятся стать наиболее важными, и в пользу выбора любого из них можно привести веские аргументы.

Для иллюстрации этой проблемы представьте, как протекает такой разговор между управленческой командой производственного предприятия: «Говорю вам, качество – самое важное, и оно должно стать нашей КВЦ!» – утверждает один. «Не забывайте, что именно продажа нашей продукции позволяет оплачивать все счета», – возражает другой. «Простите, но я не согласен с вами обоими, – вмешивается третий. – Безопасность превыше всего. Вы когда-нибудь слышали о серьезном несчастном случае с одним из ваших людей? Если да, то наверняка согласитесь со мной».

В результате мы имеем недовольство и неразбериху, а также неизбежное (и парадоксальное) размывание фокуса.

Проблема таких разговоров в том, что руководители задают неверный вопрос.

При определении критически важных целей не спрашивайте: «Что самое важное?» Вместо этого спросите: «Если все остальные аспекты нашей деятельности останутся на прежнем уровне реализации, то изменения в какой области дадут наибольшие результаты?» Такой вопрос меняет ход ваших мыслей и позволяет однозначно определиться с фокусом, который поднимет вашу организацию на качественно новый уровень.

Помните, 80 % энергии членов команды будут направляться на поддержание вихря неотложных дел, поэтому нет причин беспокоиться о том, что одна или две цели отвлекут на себя все их внимание. И как только вы перестанете думать о возможном движении назад, вы начнете двигаться вперед. Иначе говоря, согласно дисциплине № 1 сконцентрируетесь на критически важных целях.

Ваша КВЦ рождается из одного из двух источников: изнутри или снаружи вихря неотложных дел.

В первом случае в качестве цели можно выбрать то, что исключительно плохо функционирует и обязательно нуждается в «ремонте»; как вариант это может быть ключевой элемент вашего ценностного предложения, который вы не сумели донести. Завершенный не в срок проект, бесконтрольные расходы, некачественно организованная служба поддержки клиентов – все это подходящие примеры. Однако сюда же относятся аспекты, в которых команда хорошо себя проявила и в которых использование ее сильной стороны может произвести заметный эффект. Например, повышение степени удовлетворенности пациентов в больнице с 85-го до 95-го процентиля может заметно отразиться на ее прибыли.

Во втором случае варианты связываются со стратегическим перепозиционированием. Запуск нового продукта или услуги, чтобы воспользоваться прекрасной возможностью или отразить конкурентную атаку, вполне может выступить в качестве КВЦ, которая переведет вашу компанию на качественно новый уровень. Помните, данный тип КВЦ потребует еще бóльших изменений в поведении, поскольку он совершенно новый для вашей команды.