Как чашка за чашкой строилась Starbucks - [107]

Когда теряют головы вокруг,

И если ты себе остался верен,

Когда в тебя не верит лучший друг;

И если будешь мерить расстоянье

Секундами, пускаясь в дальний бег,

Земля – твое, мой мальчик, достоянье.

И более того, ты – Человек!

Редьярд Киплинг. Если (перевод С. Маршака)

Декабрь 1995 года был настоящим безумием.

Каждое Рождество мы, как многие другие розничные торговцы, готовимся к сумасшедшей гонке – на обжарочном заводе, в кофейнях, в офисах. Для Starbucks это единственное время года, когда наша розница – кофе в зернах, кофеварки, шоколадные конфеты, кружки – становится так же важна, как повседневные латте и капучино. Толпы людей, дух праздника, посетители охают и ахают, глядя на яркие предметы на полках, бариста не покладая рук работают, и в конце месяца мы в изнеможении валимся с ног с довольными улыбками на лицах, обещая себе самим, что в следующем году будем более организованны.

Однако Рождество 1995 года оказалось другим. На несколько районов обрушились бураны и сильные снегопады, и многие магазины пришлось на несколько дней закрыть. Некоторые владельцы, делая отчаянные попытки привлечь покупателей, резко снижали цены. Прогноз погоды, а следовательно, и продаж был мрачным.

Каждое утро наш отдел розничных продаж собирался в конференц-зале рядом с моим кабинетом. И все чаще на этих встречах люди нервно подергивали ногами и грызли ногти. Кто-то приносил компьютерные данные продаж предыдущего дня, разбитые по регионам, товарным категориям, числу покупателей. Это походило на ожидание результатов экзамена. Мы сравнивали реальные цифры с запланированными бюджетом и пересматривали свой прогноз каждую неделю. Если в какой-то из дней мы не составляли план, то пересчитывали какие-то цифры, чтобы определить, что было необходимо для составления плана на оставшуюся неделю, а потом – на месяц, квартал и год.

Ключевыми были ежедневные данные о росте объема продаж в кофейнях, открытых год и долее. Чем больше кофеен, тем больше общий объем продаж. Но каждая ли продавала больше, чем годом раньше?

Ежемесячные данные до этого показывали в среднем 5 %-ный рост. Теперь же ежедневно выдавались цифры в 2 %, 1 %, 0, а иногда даже со знаком минус. Тенденция была пугающей.

Напряжения добавляло то, что наши акции продолжали устанавливать ценовые рекорды на бирже. Мы знали, что, если не справимся с показателями за месяц, реакция инвесторов будет драматичной и акции упадут.

Что еще хуже, мы знали, что все равно будет трудно достичь запланированных прибылей, поскольку у Starbucks оставались запасы дорогого кофе, закупленного еще летом 1994 года. Орин надеялся, что некоторые из его мероприятий по сокращению расходов принесут свои плоды, но подсчитывать, как сильно они повлияют на итоговый баланс, было еще слишком рано. Перед Орином я мог не скрывать свою удрученность. Он испытывал то же самое.

Что мы могли сделать? Большая часть ключевых решений, определявших объемы продаж, была принята за шесть месяцев до этого, когда мы заказывали товары, разрабатывали упаковку, закупали кофе для смесей. Мы быстро обнаружили несколько ошибок, которых уже не могли исправить. Для рождественского сезона 1995 года мы отказались от традиционной красно-зеленой упаковки ради игривой пастельной цветовой гаммы, а покупатели не восприняли ее. Мы заказали слишком много кофеварок и недостаточное количество дешевых предметов для подарков. Мы строили далеко идущие планы и поэтому закупили чрезмерное количество кофе отдельных сортов, в том числе для нашей «Рождественской смеси». Мы упаковали подарочный кофе в большие однофунтовые мешки, как обычно, но также впервые предложили крошечные четвертьфунтовые упаковки – ими можно было набивать рождественские чулки.

Маленькие мешочки стали хитом продаж, но большая часть кофе уже до начала декабря была упакована в большие мешки. Людям на обжарочном заводе приходилось работать сверхурочно, с бешеной скоростью высыпая кофе из больших мешков и упаковывая в маленькие. Это составило дополнительные расходы, которые мы с трудом могли себе позволить.

И все-таки в предыдущие годы нам всегда удавалось подхлестнуть праздничные продажи специальными рекламными кампаниями и другими способами. Поэтому мы с Орином разработали план. Мы проверяли, какие продукты опережали запланированные объемы продаж, а какие отставали от плана, и каждую неделю соответственно переделывали свои рекламные лозунги. Скотту Бедбери не терпелось испытать некоторые имиджевые лозунги вроде «Варить другим» (Brew unto Others), но в итоге мы сконцентрировались на более прямолинейном «Великолепные подарки менее чем за $20» (Great Gifts for under Twenty Dollars). По моей инициативе мы даже предлагали бесплатный кофе после 17.00, чтобы люди заходили к нам после покупок. Будучи в настроении тратить деньги, они могли заметить и захотеть купить некоторые вещи.

В самом начале месяца казалось, что наш бизнес превратился в покер с высокими ставками. Карты были неизвестны, но мы знали, что выиграем так или иначе. Но с каждым днем мой оптимизм таял. Я решил отменить отпуск на Гавайях. Это было нехорошо по отношению к Шери и детям, но я считал необходимым не бросать свою армию в трудной ситуации.