Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе - [42]

У меня двоякий опыт в отношении людей, которым я доверяю. Положительный: крупномасштабный заговор может привести к более удачным планам и сражениям. Отрицательный: вам придется следить за гораздо большим количеством людей; выяснять, что они могут знать, а что нет; а также распускают они слухи или нет.

Самыми опасными людьми являются энтузиасты с недоразвитым оидущением всей важности той информации, которую вы им доверяете. Это не имеет отношения к интеллекту, мыслительным способностям или стратегической проницательности. Я знаю блистательного тридцатилетнего мужчину, который мог бы значительно продвинуться в управленческих кругах, если бы умел обуздывать свой энтузиазм и не давал событиям выходить из-под его контроля.

После рассмотрения приближающегося конфликта наступает время делать первые ходы. Могут начаться толчки и пихание. Вы увидите, что хорошую крысу занимают только три вещи: намерения противника, его стартовое положение и битва за перехват инициативы.

Различие между «хорошими» и «истинными» целями

У вас имеются собственные планы, стратегии и соображения; то же самое имеется у вашего противника. Во время начального гамбита вы должны уделить этому достаточно внимания. Как учил меня один мой родственник, вы должны отличать «хорошие» причины от «истинных» причин. Корпоративная жизнь учит всех демонстрировать «хорошие», а не «истинные» причины делать что-то. Вы должны выявить эти «истинные» причины.

Иными словами, вам нужно следить за вашим противником, используя информаторов, работающих на вас во вражеском стане. Кроме того, конечно же, вам понадобятся дискуссии с ним или с ней лицом к лицу, в которых вы можете применить тактику «давай будем честными»: вы предлагаете противнику малую толику информации, которую раздуваете до невероятных размеров в надежде, что он или она действительно «честны». Или вы предлагаете псевдогипотетические случаи, надеясь, что своей реакцией на них ваш противник выдаст свои истинные намерения. Представь, что все будет вот так, какова тогда будет твоя позиция? Или поставь себя на место другого: предположим, я – это П., какой тогда была бы моя жизнь? Чего бы я хотел и что бы делал?

Преодоление сопротивления

В корпоративных конфликтах люди будут пытаться очаровать вас и сломить ваше сопротивление. Это правда жизни. Если вы сможете подмять энергию вашего противника, то борьба будет чище, стремительнее и, в любом случае, приятнее.

Один менеджер решил избавиться от пяти работников, потому что они стоили ему больше, чем приносили дохода. Более того, он сообщил акционерам-владельцам, что собирается избавиться от всех нахлебников, чтобы компанию можно было продать за хорошую цену. Все они хотели нажиться.

Менеджер начал переговоры с пятью работниками, зная, что это может привести к конфликту, потому что их интересы не пересекались. Он считал, что все это будет не более чем бурей в стакане, пройдет легко и гладко (и без особых затрат), если сумеет сломить их еще до начала конфликта.

Он использовал тактику, являющуюся частью его большого репертуара и заключающуюся в «переводе стрелок».

– Понимаете, – начал разговор менеджер, – это висит на мне с самого лета – нет, фактически еще дольше, с весны. Я много думал, и для меня все это очень нелегко. Уверен, вы меня понимаете. Но дело в том, что мы должны переместить ваш отдел на некоторое расстояние от остальной компании. Потому что если мы будем продолжать работать по-прежнему, то все может измениться самым трагическим образом. А ваш отдел…

Пятеро работников некоторое время молчали, но потом начали задавать вопросы. «Господи, что вы об этом думаете? А в чем причины? Что, возникли трудные проблемы? Чем мы можем помочь?» Видите, они попались. Тактический прием сработал, по крайней мере, в данный момент. Менеджер блестяще разыграл свои карты. Он превратил себя в жертву и теперь обращался к своим работникам за помощью.

Палач просит осужденного повеситься самостоятельно, потому что ему ненавистно это зрелище. Существует бессчетное количество игр, при помощи которых можно ослабить противника. Вот несколько практических правил:

– Превратите своего противника в злодея или палача, в то время как вы разыгрываете из себя саму невинность.

– Если вы не можете избежать амплуа «злодея», всегда обращайте внимание других на обстоятельства, вынудившие вас играть эту роль.

– Используйте преданность других людей, направленную «не в ту сторону». В глубине души многие более преданы компании, чем самим себе.

– Изображайте «жертву несправедливости» и следите за тем, как кто-то другой возьмет на себя роль вашего спасителя и просто добросердечного человека.

Продолжая письмо, можно сказать, что вы обязательно столкнетесь с первоначальным конфликтом, касающимся того, вокруг чего он в действительности возник: противоречия, технической разницы во мнениях, естественного препятствия в процессе изменения, борьбы «брат на брата», ситуации «обоюдная победа» или борьбы «победа одного – поражение другого».

Являются ли эти определения точными или они лишь игра воображения, сказать не могу. Однако я заметил, что люди корректируют свои действия в соответствии с тем, как видят конфликт или, как мы говорим уже не одно десятилетие, как определяют ситуацию. Поэтому менеджеры предпочитают говорить об «обоюдной победе», а не о «конфликте». Эти два определения вызывают разные эмоции и действия.