Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль - [24]

В каждой уважающей себя компании должен быть строгий контроль за привлечением на работу таких внештатников. Конечно, бывают случаи, когда их услуги приносят реальную пользу, но мой опыт подсказывает, что как минимум в половине случаев внештатные сотрудники в фирме – пустая трата средств и излишняя роскошь.

Вы должны довести до сведения служащих и руководителей подразделений, что, когда вы сообщаете, сколько должно быть служащих в том или ином подразделении, вас надо понимать буквально. Если вы сказали, что, например, в транспортном отделе будет 16 служащих, это значит, что их будет именно 16, а не 16 постоянных сотрудников, плюс двое временных, плюс трое консультантов со стороны да плюс двое внештатников. Если же им необходимо пригласить кого-либо со стороны, это можно сделать лишь в самом крайнем случае, когда такая необходимость обоснованна и когда на это имеется ваше личное разрешение.

Предлагаю вашему вниманию вопрос, который поможет определить, оправданно ли обращение к консультанту: способствует ли то, что он советует, улучшению конечного результата деятельности фирмы, или это усиливает позицию одного из руководителей и больше служит его интересам, чем интересам дела? Очень часто последнее бывает более верным. Однако помните, что обращаться к стороннему консультанту стоит только в первом случае.

Шаг 50. Измените привычки в вашей компании

Существует множество других качественных методов, которые необходимо использовать для изменения повседневного стиля работы компании. На них я остановлюсь сейчас и в последующих главах. Каждый из этих методов поможет создать конструктивную деловую атмосферу, нацеленную на достижение наивысшего конечного результата, и позволит избавиться от бюрократии.

Шаг 51. Остановите бумажный поток

Три четверти докладных, внутренних отчетов, распоряжений, материалов и копий, которые порождает бизнес, не нужны, это пустая трата времени и денег. Я еще не видел ни одной фирмы, на которую бы не распространялось это правило.

Подумайте о тех многочисленных расчетах, которые проводит отдел управленческого учета. (На самом деле вы этого себе и представить не можете, поскольку ни вы, ни какой-либо другой ответственный работник никогда не видите большинства этих цифр и расчетов. Поэтому я спрашиваю: если их не видят руководители, то для кого же эти расчеты производятся?) Сколько из этой массы показателей вы использовали для принятия решения на этой неделе, в этом месяце, в этом году? Мало, очень мало. Я не спорю, конечно, необходимо представлять некоторые расчеты в налоговое управление, но я открою вам один секрет: управленческий учет включает гораздо больше показателей, чем требуют вышеназванные организации и чем вам когда-либо может понадобиться. Избавьтесь от лишних расчетов – это пустая трата времени.

Частично эта проблема возникла в результате стремления к точности (которое могло бы найти лучшее применение). Львиная доля всех решений в бизнесе принимается не на основе цифр, просчитанных с точностью до тысячной, а на основе опыта, делового чутья, оценки и грубых подсчетов. Достаточно редко возникает необходимость в точных цифрах, в пересмотре целых кип расчетов и таблиц, которые выдают на-гора сотрудники отдела управленческого учета. Лично я верю в «операционный» уровень точности, достаточный для принятия решения. Например, если вы не уверены, что показатель равен 10, а не 12, спросите себя: изменится ли мое решение в зависимости от того, является показатель равным 10 или 12? Если ответ отрицательный, считайте, что показатель равен 11, и смело переходите к решению других проблем.

Вы должны изменить приоритеты в сфере расчетов, сосредоточив усилия на тех показателях, которые действительно необходимы для принятия решений.

Другая важная проблема и составляющая бесполезного документооборота – так называемая качественная информация, которая в недавнем прошлом буквально захлестнула многие компании. Это были многочисленные умозрительные построения и доклады на всевозможные околоделовые темы, которые при всей многословности фактически не давали ничего полезного читателю. Когда я только начал работать, первое, что я усвоил, – люди редко говорят то, что думают, и столь же редко подразумевают то, что говорят, стараясь все завуалировать, облечь в дипломатическую форму. Постарайтесь быть прямым и честным с подчиненными и помогите им проявлять честность и прямоту при общении с вами. Внушите им, что, когда требуется написать докладную, отчет или письмо, надо сосредоточиться на содержании, на том, что конкретно они хотят сказать, а не на словесной оболочке, в которую надо облечь это по слание (как им советовал очередной консультант). Отчеты должны быть прямыми и четкими, полными содержания и экономичными по стилю.

Наконец, не рассылайте копий всем на свете. В свое время и я поступал так же. Когда мне попадалась какая-либо интересная заметка или информация о конкуренте или когда я сам писал что-то, что могло бы заинтересовать других, я все это копировал и рассылал тем, кому это могло быть интересно.

Другие делали то же самое и присылали мне интересную информацию, по 10–20 заметок. И дело не только в том, сколько времени вы потратите, чтобы переправить всю эту литературу в корзину для бумаг, – в любом случае разбор подобной корреспонденции загружает мозг, отвлекает от работы.