Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль - [15]
Шаг 29. Сократите потребление тех товаров и услуг, которые необходимо закупать
Наряду с возможностью снижения закупочных цен на товары и услуги, необходимые фирме, есть возможность (еще более существенная) сократить необходимость в закупаемых товарах и услугах.
Хотя примеры, иллюстрирующие этот тезис, взяты из повседневной жизни, они крайне важны с финансовой точки зрения. Попытайтесь вспомнить: проводился ли когда-нибудь жесткий контроль за использованием офисного оборудования и материалов? Как насчет закупаемых компьютеров, программного обеспечения и консультантов? (Более подробно об этом ниже.) Насколько успешно вы контролируете потери? Пользуетесь ли услугами посторонних консультантов по техническим вопросам, вопросам управления персоналом, стратегическому менеджменту и т. д.? Может ли кто-либо из ваших служащих бесконтрольно прибегать к услугам экспресс-почты независимо от того, оправданно это или нет? (Так, одна крупная финансовая компания, располагающаяся в нью-йоркском небоскребе, выяснила, что ежемесячно тратит тысячи долларов на доставку спецпочтой FedEx документов своим контрагентам, находящимся в том же самом здании! Один из служащих признался, что он пользовался услугами FedEx для пересылки рабочих материалов с 42-го этажа на 13-й, поскольку это быстрее и надежнее, чем внутрифирменная служба доставки, на что я сказал: «Разрешите, я покажу вам лифт».)
В любой компании сотрудники привыкли широко пользоваться товарами и услугами, закупаемыми для нужд фирмы, считая это чуть ли не богом данным правом. Однако даже самые грубые подсчеты показывают: пренебрежение разумной, но неуклонной экономией внутрифирменных ресурсов – это не только существенные потери средств и прибыли, это также отказ от руководящей роли в одной из критически важных областей вашего бизнеса.
В следующих разделах я покажу, как можно сократить потребление некоторых видов (конечно, не всех) внутрифирменных ресурсов.
Шаг 30. Компьютеры
На сегодняшний день компьютеры представляют собой наименее контролируемые ресурсы в области внутрифирменного управления. Многие современные менеджеры получили образование и сформировались как руководители в те времена, когда персональные компьютеры еще не получили такого широкого распространения, как сейчас. Они значительно уступают в этой области своим более молодым коллегам и подчиненным. Даже те, кто знаком с компьютерами, подчас испытывают неуверенность перед наиболее сложными компьютерными программами. Но гораздо хуже то, что многие в нашем обществе и в бизнесе настолько заворожены возможностями компьютеров, что порой забывают: сложные программы – это не самоцель, и пользу они приносят только в том случае, когда затраченные на них средства действительно окупаются.
Вследствие такого непрофессионального отношения к компьютерам и возникает стандартная ситуация, когда руководитель фактически выпускает из-под своего контроля вопросы закупки компьютеров, полностью полагаясь на мнение и компетентность пользователей. Это равносильно тому, что вы пригласите к себе домой дизайнера и разрешите ему потратить на обстановку вашего дома столько, сколько ему захочется.
Недавно ко мне обратился мой сотрудник с просьбой утвердить расходы на закупку более современных компьютеров и программного обеспечения для подразделения, выпускающего письменные доклады для наших клиентов. Я спросил, зачем нам тратить эти деньги. «Наш компьютерный парк устарел», – был ответ. «Но наша фирма не ставит своей целью обзавестись новейшими компьютерами. Наша цель – заработать деньги, – возразил я. – Еще раз скажите мне, зачем нам современные компьютеры?» – «Потому что наши устарели. Сотрудники вынуждены ждать 3–4 минуты, пока загрузится файл, чтобы вернуться к работе с ним. Подумайте, как мы могли бы сэкономить, приобретя современные быстродействующие модели!» – «Отлично, – сказал я, – давайте поговорим о деньгах. Сколько мы платим каждому сотруднику вашего подразделения? Как часто в течение недели они должны ждать по 3–4 минуты? Сколько это составляет потерь в пересчете на зарплату (предположив, что эти 3–4 минуты они ничего не делают, хотя подобное предположение весьма маловероятно)? Какова стоимость оборудования, которое решит эту проблему? За какое время эти затраты могут окупиться?»
Мы подсчитали. Оказалось, что наши затраты на современное компьютерное обеспечение окупятся через 26 лет. Нечего и говорить, что мы не стали обновлять компьютерный парк.
Удивительно, как часто люди мотивируют необходимость тратить деньги на компьютерное обеспечение тем, что более современная техника даст большой выигрыш, и как редко кто-либо удосуживается произвести хотя бы беглый подсчет этого выигрыша. Вы не стали бы таким образом строить машиностроительный завод (я надеюсь), однако компьютеры вы покупаете именно так!
Безусловно, многие и многие закупки компьютерной техники оправданны, но гораздо большее количество – нет. Квалифицированный, нацеленный на максимизацию прибыли руководитель должен научиться определять такие вещи.
Еще бóльшие возможности для экономии представляют персональные компьютеры с точки зрения оценки эффективности их использования. Во всех крупных (а также во многих мелких) компаниях, которые мне случается посещать, персональный компьютер стоит на столе у каждого сотрудника. Некоторые сотрудники действительно часто обращаются к компьютеру и нуждаются в нем. Другие пользуются компьютером не более 15 минут в день или раз в три дня. Это деньги, которые не используются, а лежат просто так. Избавьтесь от лишних компьютеров, это будет вполне безболезненно для дела. В некоторых случаях можно иметь один компьютер на нескольких пользователей.
Куда отправляются выброшенные вами бутылка воды или пакет из магазина? Возможно, им предстоит преодолеть полмира, а в пункте назначения их переработают и превратят во что-то такое, что вы сами захотите купить. Оборот мусорной индустрии исчисляется миллиардами долларов. Адам Минтер – журналист и сын владельца частной свалки – не понаслышке знает, что то, что для одних – мусор, для других – сокровище. Он расскажет об изнанке мусорной индустрии и познакомит с людьми, которые делают огромные состояния на том, что валяется у нас под ногами. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Политические, экономические и туристические отношения Китая и России активно развиваются. Российские предприниматели сталкиваются как с обычными трудностями, сопряженными с открытием бизнеса, так и с проблемами, связанными с необходимостью взаимодействовать с людьми совсем другой культуры. Как же вести себя с китайцами, чтобы эффективно развивать свое дело и достичь поставленных целей? Об этом рассказывает китаевед, переводчик и предприниматель Константин Батанов. Раскрывая особенности китайской культуры и психологии, автор делится многолетним опытом общения с китайцами, описывает их отношение к работе и к иностранным партнерам.
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.