Из космоса границ не видно - [42]

Организационная структура

Многие гуманитарные организации имеют дефект среднего звена организационной структуры, что ведет к слабому руководству и наставничеству на нижних уровнях, где, как правило, заняты талантливые и полные энтузиазма, но низкооплачиваемые и неопытные молодые люди.

Работа в области развития обычно сложна, неупорядоченна, неудобна и утомительна и, кроме того, весьма скромно оплачивается. Многие люди устраиваются в гуманитарные организации потому, что хотят изменить мир к лучшему, получить при этом определенный опыт, а затем сменить работу на более привычную. Эта ситуация вполне объяснима, однако она обедняет область развития и приводит к созданию организаций, в штате которых ощущается значительная нехватка сотрудников среднего звена — тех, кто может быть наставниками.

Более того, люди, которые решают строить свою карьеру в рамках таких организаций, нередко переезжают с места на место каждые несколько лет, поскольку многие организации поощряют своих сотрудников к инновациям, воплощению этих инноваций и повторению того же в других условиях. Такие «звездные» сотрудники могут прий­ти на новый проект в новой стране и распоряжаться там большими объемами средств, однако они не всегда обладают достаточными знаниями об этой стране или необходимым опытом. Это может привести к непоследовательности в подходе и реализации, а также к утрате корпоративных знаний. При этом нет реально работающей системы, которая поощряла бы людей в масштабе их карьеры в случаях, если они, например, провели значительное время в руандской деревне, изучая жизнь руандских семей и их потребности.

С этим связана следующая проблема: многие, пусть и талантливые, люди в финансирующих организациях могут не обладать достаточным опытом в той области, куда им предстоит направлять средства. Когда нехватка конкретного опыта сочетается с недостаточной строгостью обратной связи, люди, управляющие средствами, порой оказываются не в состоянии отличить слухи от фактов.

Бюрократическая инерция

Если большинство людей, которые работают в области развития, стремятся к позитивным изменениям, но эти изменения, как мы уже говорили, явно недостаточны, почему все эти организационные недостатки до сих пор существуют? Мы уже отмечали проблемы с нехваткой наставников и дефект среднего звена организационной структуры. Корпоративная память часто ослабевает, и текучка сотрудников может быть слишком высокой, чтобы они обратили внимание на эти проблемы. Однако я думаю, что в организациях с хорошей корпоративной памятью опытные люди понимают, что система не в порядке, и хотели бы это исправить, однако сталкиваются с бюрократической инерцией. По-настоящему изменить что-то в крупной организации может быть крайне сложно, а увязнуть в бюрократии — очень легко. Даже человеку, занимающему в организации высокую должность, непросто добиться серьезных стратегических или процедурных изменений. Типичная для крупных бюрократий проблема заключается в том, что люди, которые видят недостатки системы и знают, как их исправить, не имеют достаточного влияния, чтобы добиться этих изменений.

Фактически большинство крупных бюрократических ведомств не приемлют орбитальной точки зрения. Люди из руководящей верхушки стараются держать в уме широкую картину того, что им подконтрольно, в то время как люди на нижних уровнях иерар­хии сосредоточены на деталях своей работы, то есть имеют взгляд червя. Руководители вынуждены действовать в рамках текущего бюджетного цикла, который не поощряет долгосрочную перспективу, необходимую для орбитальной точки зрения. В то же время свойственный нижним уровням взгляд червя подвержен превратным мотивам, о которых мы говорили ранее. И, что самое главное, синтез этих двух позиций, являющийся признаком орбитальной точки зрения, происходит очень редко.

К примеру, последние веяния на уровне широкой картины предполагают огромную важность вовлеченности локального сообщества в проект. Аргументация такова: эффективное развитие происходит, когда развивающееся сообщество участвует в собственном развитии, берет его в свои руки. Это совершенно логично, и, по-видимому, в большинстве случаев эта стратегия верна. Однако повсеместное принуждение сообществ к участию недальновидно и неэффективно. Перейдя к взгляду червя, мы увидим, что некоторые аспекты этого подхода не имеют смысла. К примеру, геологическая разведка, бурение и установка ручного водонасоса в южноафриканской деревне может обойтись в сумму от 5000 до 30 000 долларов или более3. Предполагающая участие сообщества модель развития подразумевает, что в деревне нужно создать «водяной комитет», собрать в сообществе некоторые деньги в счет будущей поддержки и обслуживания и обучить одного или нескольких деревенских жителей обслуживанию насоса.

Однако такая модель плохо подходит для сообществ, живущих в бедности. Во-первых, попытки во имя общего блага взимать средства с сильно нуждающихся людей ставят их в невыносимые условия. Кроме того, эта модель требует, чтобы люди, наименее подготовленные к неизбежным техническим проблемам, брали на себя полную ответственность за работу систем, эксплуатации которых они обучены в лучшем случае лишь поверхностно. Согласно оценкам, от 30 до 80% насосов, которые обслуживаются локальными сообществами, ломаются в течение первых нескольких лет использования, и большая их часть так и остается неотремонтированной4. Таким образом, эта модель создает все условия для заведомой неудачи, что просто-напросто несправедливо. Большинство людей в развивающихся странах не несут ответственности за обслуживание систем водоснабжения. Эти системы устанавливают и обслуживают профессионалы. Ожидать чего-то иного от нищих жителей развивающихся стран — следствие неспособности объединить широкий взгляд на вещи со взглядом червя. Это ведет к неудачам на местах, и в результате никаких реальных изменений не происходит.