Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices - [7]

• политики корпоративного управления – прав собственности, информационная, дивидендная, мотивационная менеджмента, вознаграждения совета директоров, оценки органов управлении и контроля, закупочная, корпоративной социальной ответственности, корпоративной этики, оценки корпоративного управления в целом и ее элементов и др.;

• процедуры корпоративного управления – регламенты работы органов корпоративного управления, процедуры реализации политик корпоративного управления.

В этом контексте хочется отметить, что известный специалист в области системного анализа Д. Гараедаги в книге «Системное мышление»{5} выделяет три уровня влияния системных принципов на среду – понимание (отвечает на вопрос «почему?»), знания (отвечает на вопрос «как?») и информацию (отвечает вопрос «что?»). На мой взгляд, такая декомпозиция практически идентична вышеприведенной декомпозиции системы корпоративного управления компании. Органы корпоративного управления обеспечивают понимание сущности корпоративного управления в компании и отвечают на вопрос, «почему» («зачем») оно нужно компании. Политики корпоративного управления представляют собой знания о предмете корпоративного управления и отвечают на вопрос, «как» оно, собственно, будет осуществляться в компании. Процедуры корпоративного управления являются информацией (содержанием) о корпоративном управлении и отвечают на вопрос, «что» будет в реальности происходить в компании.

Лично мне это сравнение классического определения системы корпоративного управления компании с его интерпретацией в терминах системного анализа по Д. Гараедаги показалось весьма интересным и полезным для понимания общности рассматриваемых нами вопросов корпоративного управления как проблемной области, с другими областями знаний, да и возвращает к пятому тезису о системности из Введения.

Прежде чем мы приступим к анализу картины идеального в корпоративном управлении в России, нужно определиться, что мы под этим понимаем. Под идеальным корпоративным управлением мы будем далее подразумевать уже устоявшееся определение «corporate governance best practices», или, по-русски, «лучшие практики корпоративного управления». В дальнейшем я буду использовать исключительно англоязычный термин, так как только он передает с максимально возможной корректностью суть этого понятия. Да и насколько я понимаю, у лингвистов есть претензии к переводу corporate governance как корпоративное управление. Corporate governance best practices (далее – CGBP) включает порядка 110–120 рекомендаций к системе корпоративного управления компаний (как уже закрепленных в законодательных и других обязательных регуляторных актах, так и находящихся собственно в статусе рекомендаций) и состоит из двух типов источников. Во-первых, это источники международной передовой практики, основными из которых являются: «Принципы корпоративного управления ОЭСР», «Руководство ОЭСР по корпоративному управлению государственных предприятий», «Объединенный Кодекс корпоративного управления Великобритании», «Международные стандарты внутреннего аудита», методики международных рейтинговых агентств Standart & Poor’s, Fitch и Moody’s в части корпоративного управления, правила допуска ценных бумаг к торгам зарубежных бирж. Во-вторых, источники российской передовой практики, основными из которых являются «Российский Кодекс корпоративного управления» (символично, в контексте главы 12, что предыдущий документ от 2002 г. назывался «Кодекс корпоративного поведения»), «Методика Национального рейтинга корпоративного управления», «Методика IFC (International Finance Corporation, Международная финансовая корпорация) оценки практики корпоративного управления в российских компаниях», «Рекомендации российского института внутренних аудиторов», «Правила допуска ценных бумаг к торгам российских бирж», методические рекомендации Росимущества для госкомпаний по различным аспектам функционирования их систем корпоративного управления, документы Банка России для банков.

Сразу хочу оговориться, что предметом части I книги (и не только этой части, а книги в целом) не является подробное и детальное изучение всех непростых аспектов самой сути упомянутых многочисленных рекомендаций. Этому посвящено уже немало книг, ряд которых я вам порекомендую в конце части I, а также множество исследований и статей. Я постараюсь представить вам статистическую картину (именно картину) внедрения рекомендаций CGBP в практику деятельности реальных российских компаний и рассказать что-то по этому поводу, возможно, неожиданное для вас.

Кроме того, хочу обратить ваше внимание, что книга посвящена проблемам внедрения стандартов корпоративного управления (так мы тоже будем называть рекомендации CGBP, наряду с «идеальным корпоративным управлением») в практику именно российских компаний. Но думаю, что рассматривать ситуацию можно, да и, пожалуй, нужно несколько шире. Излагаемые подходы могут быть полезны для компаний всех переходных экономик мира (а не только России, чья экономика, безусловно, относится к переходным), а также для компаний зрелых экономик, находящихся на ранних стадиях «жизненного цикла» по Адизесу{11}. По моему убеждению, рекомендации CGBP с точки зрения их полноформатного внедрения в практику компаний имеют отношение к публичным компаниям зрелых экономик мира, находящихся на зрелых стадиях «жизненного цикла» по Адизесу. Для всех остальных компаний идеальное корпоративное управление – это «свет в конце тоннеля» или «путеводная звезда», но никак не текущая практика сегодняшнего дня или даже средней и долгосрочной перспективы. Не буду далее раньше времени перегружать читателя терминологией, с которой он познакомится несколько позже, набравшись терпения. Да и подойти к ней нужно через трансформацию собственных представлений о корпоративном управлении.