Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices - [17]

Российский институт директоров накопил уже достаточный опыт работы со средними частными закрытыми компаниями (от одного до нескольких собственников) по построению и организации работы их систем корпоративного управления. Практика работы с такими компаниями показывает, что по достижении определенных масштабов деятельности собственники компаний, как правило, оказываются перед необходимостью выбора между различными стратегическими вариантами дальнейшего развития бизнеса. К основным вариантам можно отнести: продажу всего бизнеса, продажу части бизнеса и привлечение инвесторов для дальнейшего совместного его развития, сохранение прежнего контроля и дальнейшее самостоятельное развитие за счет поиска новых идей, ниш, конкурентных преимуществ, отход от оперативного управления и сосредоточение на решении стратегических вопросов. Важнейшим или даже ключевым инструментом решения проблем, возникающих вслед за выбором любой из названных стратегических альтернатив, является совет директоров – новая и неизведанная ранее площадка стратегического управления и контроля бизнеса. Также накапливается практический опыт (мой личный и моих коллег) по работе в качестве независимых директоров в таких средних частных компаниях. И этот опыт существенно отличается от работы в советах директоров крупных публичных компаний, с акцентом в первую очередь на управленческие аспекты его работы (в главе 9 я приведу несколько кейсов таких компаний из моей личной практики). Апелляция к рекомендациям идеального корпоративного управления малоконструктивна для общения с собственниками таких средних компаний. «Совет директоров – не место только и просто коммуникаций, это орган именно управления» – вот слова одного из собственников средней российской компании после моего детального разъяснения функций, методов и способов функционирования совета директоров в соответствии с рекомендациями CGBP. Но работать с ними, поверьте, ну очень интересно!

И хочется отметить, что эти средние компании вовсе не простые, а очень даже особенные. В частности, специалисты выделяют два самых характерных типа: «скрытые чемпионы» и «газели». Исследованием явления «скрытых чемпионов» (hidden champions) занимается известный немецкий специалист Герман Симон{24}, считая их компаниями мирового класса, которые формируют бизнес-модели будущего. А профессор Андрей Юданов из Финансового университета при Правительстве РФ предлагает зримый образ этих компаний на российских кейсах{25}. В 1980-х гг. американский экономист Дэвид Берч ввел понятия «быстрорастущая фирма», или «фирма-газель» (high-growth firm, gazelle), определив их количественные параметры следующим образом: рост не менее 20 % в год не менее пяти лет подряд. В России с 2008 г. поиском таких «русских газелей» занимается журнал «Эксперт», проводя конгрессы «Русские газели». Андрей Юданов считает, что «газели» являются элитой российского среднего бизнеса{26}. Он полагает, что их успех достигается «не только за счет использования рафинированных (идеальных. – В. В.) управленческих методик»; но «тот, кто хочет работать с газелями, должен учитывать специфику их бизнеса, а не навязывать стандартные (идеальные. – В. В.) решения». Главный редактор популярного журнала о бизнесе Inc. и автор нескольких бизнес-бестселлеров Бо Бёрлингем в своей книге «Великие, а не большие» выделяет целый пласт компаний, названных им «небольшими гигантами» или «выдающимися компаниями», которые своими видением и принципами работы явно отличаются от других представителей отрасли. Эти компании привержены пяти основным ценностям: «забота друг о друге, забота о гостях (то есть клиентах. – В. В.), забота о местном сообществе, забота о поставщиках, забота об инвесторах и доходности – в порядке убывания важности»{147}. Эти компании осмысленно ограничивают масштаб своего бизнеса, число сотрудников и акционеров; для них качество важнее роста бизнеса. Не стоит думать, что этим компаниям не до корпоративного управления, они также подчинены законам стадий жизненного цикла по Адизесу (в моем личном портфеле – работа независимым директором в двух компаниях-«газелях», а дочерняя компания одной из этих газелей является «скрытым чемпионом»).

Частный бизнес и государство

Внедрение стандартов корпоративного управления началось в ходе приватизации 90-х гг., когда государственная собственность становилась частной. Делалось это бизнесом, конечно, по необходимости, из-за требований законодательства, и то зачастую с его нарушением. Появился даже термин «рейдерство» – по сути, захват собственности с использованием юридических тонкостей, усиленных административным или иным ресурсом, вроде как даже по закону. С начала 2000-х гг. частный бизнес, о чем мы уже говорили выше, начал внедрять рекомендации CGBP уже осознанно (не будем повторять аргументы, что его на это толкало). И долго бизнес был лидером во внедрении стандартов корпоративного управления в практику.

С середины 2000-х гг. начался процесс наращивания государством своего прямого присутствия в экономике в формате владения собственностью. В кризис этот процесс приобрел уже почти лавинообразную силу, и в настоящее время, по различным оценкам, прямое и косвенное участие государства в российской экономике составляет более 50 %. Значительный рост активов, контролируемых государством, объективно приводит к возникновению потребности в повышении эффективности управления ими. Реализация этой задачи представляется невозможной без использования инструментов корпоративного управления. Понимая это, с 2008 г. государство поставило задачу внедрения стандартов корпоративного управления в практику работы российских компаний с государственным участием (госкомпаний). Начался этот процесс с замены чиновников в советах директоров госкомпаний на независимых директоров. И поначалу нам с коллегами казалось, что это может закончиться половинчатостью и свойственной нашей действительности некомплексностью и несистемностью, ограничившись заменой небольшого числа чиновников на независимых директоров. Поэтому мы уже в 2009 г. даже написали статью о потенциальных опасностях такого пути «Корпоративное управление в компаниях с государственным участием: необходим комплексный подход»{27}. Возможно, благодаря в том числе этому нашему предостережению (о моем избавлении от синдрома ложной скромности я уже писал во Введении) процесс в госкомпаниях пошел на удивление бодро и, к нашей профессиональной радости, очень даже активно. Помимо настойчивой замены в советах директоров госкомпаний чиновников на независимых директоров и профессиональных поверенных (профессиональные поверенные – это уже чисто российское изобретение, так сказать, для подстраховки: вроде и чиновников вывели, и контроль сохранили), государство начинает методично внедрять весь набор необходимых политик и процедур корпоративного управления в практику работы госкомпаний. Вопрос находится на контроле первых лиц государства. Порой, и об этом я скажу несколько позднее, когда мы будем обсуждать специфику работы советов директоров госкомпаний на переходных стадиях внедрения стандартов корпоративного управления, нам представляется, что в данном процессе присутствуют элементы известного выражения «поперед батьки в пекло». Например, когда государство пытается в массовом порядке для очень разных компаний внедрять «очень продвинутые» передовые стандарты корпоративного управления (фактически полный набор рекомендаций CGBP), что неизбежно ведет к элементам формальности в работе, а то и ее профанации, то есть деятельности «для галочки». Возможно, что это неизбежный результат, надеюсь, искреннего желания государства-собственника навести порядок в большом хозяйстве – а это тысячи компаний по всей стране. И если раньше экспертное сообщество профессионалов в области корпоративного управления подталкивало государство к внедрению стандартов корпоративного управления в практику работы госкомпаний, то теперь оно выступает порой ограничителем. Это касается, в частности, вопроса об отмене