Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices - [11]

Шрифт
Интервал

Более интересная информация, как мы видим, находится в группе mini. Крайне неохотно раскрывается информация о персональных вознаграждениях руководителей компаний. И если по членам совета директоров это составляет «целых» 22 %, то по членам исполнительных органов – всего 4 %. Нам только и остается узнавать о вознаграждениях российского топ-менеджмента по рейтингам журнала Forbes, а потом наблюдать за судебными процессами между этими топ-менеджерами и журналом. А когда такие вещи имеют место в наших публичных компаниях, акции которых обращаются на ведущих мировых биржах, то впору лишь говорить «ай-ай-ай», как журили нас воспитательницы детских садов, когда мы делали что-то нехорошее. Крайне плохо раскрываются протоколы/выписки заседаний советов директоров (11 % в общей выборке) при числе их заседаний строго в соответствии с рекомендациями идеального корпоративного управления (100 % мы видели в аспекте «Деятельность органов управления и контроля»). Сложно, конечно, в здравом уме понять логику органа управления, который не хочет, чтобы о его деятельности знали лучше. Всем известны целые судебные процессы по запросам миноритарных акционеров на эту тему. Мне самому приходилось довольно часто пытаться убеждать компании выполнять эту рекомендацию и даже предлагать вполне «безобидные» для них варианты, но степень успешности остается невысокой. Думаю, что это исходит от нашего еще не очень далекого прошлого, в котором закрытость превалировала над открытостью. И сейчас мы только в самом начале этого длинного и непростого пути движения к открытости.

Чуть лучше с раскрытием на сайтах компаний информации о корпоративном управлении в компаниях (48 % по общей выборке), но госкомпании со своим показателем в 31 % не дают сильно продвинуться вперед. И если в предыдущем случае идет речь о раскрытии документов о деятельности совета директоров, то в данном аспекте речь идет об информации. И это уж очень непонятно вовсе. Единственное, что радует, – это что, скорее всего, в ближайшее время по этой рекомендации компании перейдут важный психологический рубеж в 50 %. Разительно отличается поведение компаний с листингом и госкомпаний по наличию отдельного документа об информационной политике (77 и 44 % соответственно). Здесь можно сказать об уверенной победе фондового рынка над волей акционера-государства. И в завершение я снова напомню о раскрытии финансовой информации по МСФО, которая и дает максимально полезную и верную информацию о состоянии дел в компании. И если компании с листингом уверенно идут впереди по этому показателю с 92 % соблюдения рекомендаций, то госкомпании «уверенно» отстают с 44 %. А значит, можно сделать вывод, что акционер в лице государства пока не заинтересован в получении независимой от менеджмента адекватной оценки положения дел в компании, так как мы видели ранее, что при желании государство добивается 100 %-ной реализации рекомендаций идеального корпоративного управления.

Корпоративная социальная ответственность (КСО)

Данный компонент практики корпоративного управления в исследовании охватывает только пять рекомендаций CGBP. В табл. 2.4 представлены результаты анализа в формате mini-max.


Табл. 2.4. Корпоративная социальная ответственность (mini-max)


К данному компоненту рекомендаций CGBP у российских компаний довольно сложное отношение. С одной стороны, учитывая наше недавнее социалистическое прошлое, этот компонент практики корпоративного управления компании должны бы понимать хорошо. Это как раз и видно по реализации проектов для сотрудников компаний (82 % у компаний с листингом) – можно сказать, отголоски профсоюзного прошлого (путевки в пионерские лагеря, санатории-профилактории, детские сады и т. п.). Эти же компании с листингом неплохо реализуют проекты для населения по месту деятельности (76 % рекомендаций). Несколько удивляет, конечно, невысокий уровень реализации проектов для населения прилегающих территорий у госкомпаний (только 47 %). Напротив, не очень удивляет низкий уровень выполнения такой рекомендации, как реализация проектов корпоративной социальной ответственности (КСО) для контрагентов (35 % по общей выборке), так как это для нас несколько новая деятельность и нам еще предстоит ее освоить. Удручает, что, неплохо понимая необходимость реализации отдельных проектов КСО, компании существенно отстают в системном понимании и внедрении в свою практику именно политик КСО. Это становится заметно, когда смотришь цифры по наличию документов по целям, задачам и принципам КСО (только 37 % в общей выборке) и наличию кодексов корпоративной этики (не более 33 % по общей выборке и только 19 % у госкомпаний). Такое ощущение, что проблематика КСО рассматривается российскими компаниями как некая обуза, неизбежность, навязанная ноша (возможно, компании чересчур буквально понимают термин «ответственность», читая: «обязанность»). А вот у зарубежных компаний КСО является частью стратегий развития и фактически интегрирована в бизнес. Майкл Нортон из Гарвардской школы бизнеса считает, что они участвуют в благотворительных проектах, чтобы «повысить лояльность у потребителей, узнаваемость бренда и объемы продаж». Он советует компаниям соблюдать для этого правило «трех П», которое гласит: «

Продолжить чтение
Рекомендуем почитать
Мои начальники

Эта книга о нелёгких, а порой и запутанных отношениях директоров фирм и бухгалтеров. Не секрет, что в любой фирме, от небольшой лавочки, до крупного предприятия, бухгалтеры – особая каста сотрудников. Пусть они не стоят у станков или за прилавками, пусть их работа, как у доблестной полиции, на первый взгляд как будто не видна, но зависит от них очень многое, включая расчёт и выплату той самой заветной для всех работников зарплаты. Мало кто из «простых смертных», не посвящённых в «таинства» цифр, бухгалтерских отчётностей и балансов, что-то понимает в их работе, что делает бухгалтеров ещё более загадочными сотрудниками.

Пособие для директоров и собственников салонов красоты. Практические советы по рекламе салона красоты

Салонный бизнес развивается, и с каждым месяцем салонов красоты становится больше. Но открыть предприятие индустрии и привлечь клиентов – два разных вопроса. Эта книга поможет собственникам и директорам существующих салонов освоить основы рекламного дела. В книге раскрыты все эффективные варианты рекламы бьюти-предприятия, на что стоит обратить внимание в созданием макета флаера, визитки, сайта; какие подводные камни и грубые ошибки могут нанести ущерб репутации. Вы узнаете, как проводить рекламные акции по привлечению клиентов и сделать это с минимальным бюджетом.

Окружи себя лучшими

Практичные рекомендации мирового эксперта, которые помогут собрать сильную и результативную команду. Почему так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его. Эксперт по поиску персонала с мировым именем Клаудио Фернандес Араос в своей книге описывает основные препятствия, которые мешают принимать результативные решения, связанные с кадрами, и предлагает системные проверенные решения. Короткие и емкие эссе, объединяющие двадцатилетний опыт автора, актуальные исследования в менеджменте и психологии и кейсы, помогут вам: определить свои ошибки в подборе персонала; нанимать лучших людей; выявлять и использовать сильные стороны ваших сотрудников; создать сильную и успешную команду. Для кого эта книга Для владельцев малого бизнеса, менеджеров любого уровня и сотрудников, отвечающих за подбор и наем персонала.

Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.В книгу вошли:• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.

Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Эта книга – практический бизнес-коучинг для лидеров и их организаций, раскрывающий глаза на то, каких успехов можно достичь, пересмотрев привычные шаблоны в управлении и осознав себя частью происходящих событий. Подробно рассматриваются проблемы смены топ-менеджмента, внедрения новой корпоративной культуры, слияния компаний, расширения бизнеса, пересмотра стратегий.Для того, чтобы ситуация в организации менялась качественным образом, необходимы, прежде всего, серьезные изменения в восприятии реальности руководителями и новые модели поведения.

Вдохновляющий менеджер

«Вдохновляющий менеджер» представляет собой пошаговое руководство для тех, кто хочет добиться максимальных результатов от своих подчиненных и коренным образом улучшить условия труда и эмоциональный климат в коллективе. Признанный гуру в сфере кадрового консалтинга, Джудит Лири-Джойс обобщает опыт реальных руководителей, сталкивающихся с реальными трудностями и управляющих реальными людьми. Она предлагает ценные практические методы и инструменты, благодаря которым вы сможете понять мотивирующие факторы, заставляющие людей полностью выкладываться на работе и добиваться прекрасных результатов, научиться управлять собой и своими сотрудниками, добиться внимания и признания со стороны окружающих.