Итоги, 2013 № 36 - [23]

— Вы сами к этому пришли или рядом оказался кто-то из научной среды?

— Сами. Руководит разработками по-прежнему Костя Анисимович. Возглавляет компанию Сергей Андреев. Они пришли в компанию в 1990—1991 годах.

— Когда завершился захват российского рынка?

— В конце 90-х годов мы в России имели более 80 процентов рынка по распознаванию текстов и словарям, и тогда основной наш фокус сместился на международный рынок. Тогда обороты у нас были не очень большими. Планку в 5 миллионов долларов по выручке мы преодолели, кажется, году в 2000-м.

— А первый миллион когда был?

— Наверное, году в 95-м или 96-м. Перед кризисом 1998 года. Проскочили эту дату как-то незаметно. Мы не распределяли дивидендов очень долго. Всю прибыль вкладывали в развитие. Изначальная движущая идея джинсов и кроссовок очень быстро отпала. Конечно, какие-то зарплаты мы себе выплачивали, но достаточно скромные. Ездили на «Жигулях». Вокруг многие преуспевающие бизнесмены покупали дорогие машины и квартиры, а я жил на съемной до 1998 года. Выбор между тем, чтобы купить свою или пустить эти деньги на то, чтобы создать новую технологию, решался однозначно.

— Семья такой выбор понимала?

— Семья состояла из меня и моей супруги Алены. Алена — выпускница факультета ВМК МГУ, один из сооснователей компании и один из первых сотрудников. Поэтому мы ночевали буквально на работе. Первый офис был в нашей съемной квартире. До 1995—1996 годов снимали под офис трехкомнатную квартиру в Южном Измайлове. Жили в углу самой дальней комнаты за шкафом. Было смешно, когда готовили себе яичницу в то время, когда приходили клиенты. Офис ведь начинал работать, как положено, утром. А мы просыпались часам к 11 после работы до 4—5 утра и пробирались на кухню, пока клиент смотрит в другую сторону. У нас еще и кот был.

В квартиру набивалось человек 15 сотрудников. Очень плотно стояли столы с компьютерами. Практически все те люди, которые начинали компанию, до сих пор в ней работают. Более 50 человек — те, кто работает свыше 15 лет.

Нельзя сказать, что мы специально создаем какую-то творческую атмосферу. Но ты ведь человека не столько зарплатой должен удерживать, сколько интересными задачами, которые впоследствии в каком-то смысле изменят мир. Вероятно, это одна из причин, почему нам удавалось удержать инициативных людей — мы давали им возможность реализовывать свои идеи.

— С продажами сложности во время кризиса были?

— Российские продажи упали вдвое, а западные хоть уже были (на западные рынки мы вышли в 1997 году), но еще не настолько велики, чтобы давать прибыль. Выручка имелась, но много денег уходило на местный офис, локальный маркетинг. Мы пришли к сотрудникам и сказали: у компании нет богатого дяденьки, все, что зарабатываем, — на ладони. Поэтому наше предложение: а) мы не будет увольнять сотрудников, как это делают в других компаниях, и б) не будем снижать зарплату вдвое, как во многих других компаниях. Мы хотим сохранить всю зарплату, но не можем физически ее выплатить, поэтому предлагаем получать половину, а вторую половину откладывать на депозит, и на эти деньги будут начисляться годовые проценты. Компания обязуется когда-нибудь эти депозиты выплатить. И никто не уволился. Хотя возможность сменить работу имелась. Ведь у всех сотрудников был высокий профессиональный уровень. У нас всегда проводились вступительные экзамены в компанию: всем кандидатам предлагалось шесть задачек, сейчас, по-моему, десять. В основном на ясность ума, сообразительность и логическое мышление.

— Типа как перевезти через реку волка, козу и капусту?

— Что-то вроде этого. Неограниченное время, только нельзя пользоваться телефоном. Садись и решай, хоть весь день. Решают все, включая пиарщиков, менеджеров и инженеров. Зачем? В какой-то момент мне стало понятно: чтобы стать хорошим продавцом, надо быть умным человеком. Это я прочитал в одной американской книжке — 10 качеств хорошего продавца. Среди них есть и знание продукта, и лидерские качества, и ум. Но именно ум — это качество № 1, а лидерские качества — это качество № 2.

— С депозитами не обманули?

— Мы их выплатили. По-моему, в 2002 году или 2001-м. Всем. Плюс шесть процентов в год, которые к этой сумме добавились. Это еще один момент, когда мы поняли, что лояльность команды дорогого стоит.

— До каких финансовых показателей доросли?

— Их можно оценить: 14 офисов, 1250 штатных сотрудников и 900 внештатников, свыше 30 миллионов пользователей в более чем 150 странах мира.

— Как в наукоемком бизнесе появился ресторан ArteFAQ, в котором мы сидим?

— Я еще в 1998 году передал управление компанией ABBYY и начал несколько совсем новых проектов, включая Cybiko — карманный коммуникатор для молодежи. Можно ввести информацию о себе: возраст, рост, вес, цвет глаз, какое учебное заведение окончил, что читаешь, какую музыку слушаешь и т. д., и о девушке своей мечты. А коммуникатор начнет вибрировать, если найдет девушку с таким устройством и совпадающим профилем на расстоянии 150 метров. Тогда еще не было интерфейса BlueTooth, да и мобильных телефонов у молодых людей тоже. Только-только ICQ появилась. И когда в компании Cybiko мы создали такое устройство, оно пошло на ура. В Америке в 2000 году мы продали четверть миллиона экземпляров. Это был большой проект, очень веселый. Нас узнавали на улице, о нас писала пресса. Правда, случился интернет-кризис, а на следующий год — теракт во Всемирном торговом центре, и нам пришлось компанию продать. Но многие называют Cybiko первой попыткой соцсети в мире. Я вернулся в Россию, где-то полгодика ничем не занимался, просто отдыхал, отсыпался. Потом, так уж случилось, занялся своим давнишним хобби — театральным акционизмом. Я занимался перформансами в качестве организатора, сценариста, участника еще на физтехе, мне это нравилось.