ИТ Сервис-менеджмент. Введение - [88]

Рис. 14.6. Формула доступности (источник: OGC)

Достигнутое время работоспособности системы равно разнице между согласованным временем работоспособности и случившемся временем простоя. Например: если была достигнута договоренность о 98% доступности сервиса в рабочие дни с 7.00 до 19.00 и в течение это периода был двухчасовой отказ сервиса, то достигнутое время работоспособности (процент доступности) будет равен:

(5x12- 2)/(5х 12) х 100%= 96,7%

Анализ простоев системы[248] (SOA)

Данный метод можно использовать для выяснения причин сбоев, изучения эффективности ИТ-организации и ее процессов, а также для представления и реализации предложений по усовершенствованию сервиса.

Характеристики метода SOA:

• широкая сфера действия: он не ограничивается инфраструктурой и охватывает также процессы, процедуры и аспекты корпоративной культуры;

• рассмотрение вопросов с точки зрения заказчика;

• совместная реализация метода представителями заказчика и ИТ-организации (команда метода SOA).

К числу преимуществ данного метода относятся эффективность подхода, прямая связь между заказчиком и поставщиком и более широкая область для предложений по улучшению сервиса.

Пост технического наблюдения[249] (ТОР)

Данный метод заключается в наблюдении специальной командой ИТ-специалистов одного выбранного аспекта доступности. Его можно использовать в тех случаях, когда обычные средства не обеспечивают достаточной поддержки. Метод ТОР позволяет объединить знания проектировщиков и руководителей систем.

Основным достоинством данного метода является рациональный, эффективный и неформальный подход, который быстро дает результат.

14.5. Контроль процесса

14.5.1. Составление отчетов

Составление отчетов о доступности сервиса для заказчика обсуждалось выше. Для целей контроля процесса можно использовать следующие метрики:

• время обнаружения;

• время реагирования;

• время ремонта;

• время восстановления;

• оценка успешности использования соответствующих методов (CFIA, CRAMM, SOA);

• степень реализации процесса: услуги, Соглашения об Уровне Сервиса и группы заказчиков, попадающие под действия Соглашения об Уровне Сервиса.

Некоторые метрики можно задать для каждой услуги, команды или области инфраструктуры (сети, вычислительного центра и рабочей станции).

14.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности

Критическими факторами успеха Процесса Управления Доступностью сервиса являются:

• наличие у бизнеса четко определенных целей и пожеланий в отношении доступности сервиса;

• налаженный Процесс Управления Уровнем Сервиса для обеспечения формализации соглашений;

• одинаковое понимание сторонами понятий доступности и простоя;

• понимание как бизнесом, так и ИТ-организацией преимуществ Управления Доступностью.

Об эффективности и рациональности Процесса Управления Доступностью свидетельствуют такие показатели эффективности, как:

• доступность сервиса в процентном выражении (время работоспособности) в проекции услуг или групп пользователей;

• продолжительность простоев;

• частота возникновения простоев.

14.5.3. Функции и роли

В организации может быть назначена роль Руководителя Процесса Управления Доступностью для того, чтобы планировать и поддерживать процесс. Задача Руководителя процесса состоит в следующем:

• определение (формирование) процесса и его разработка в организации;

• обеспечение разработки ИТ-сервисов, при которой достигнутые Уровни Сервиса (в Плане Доступности, Надежности, Обслуживания и Способности к Восстановлению) будут соответствовать согласованным уровням;

• составление отчетов;

• оптимизация доступности ИТ-инфраструктуры с целью обеспечения рентабельного улучшения сервиса, предоставляемого бизнесу.

14.6. Проблемы и затраты

14.6.1. Проблемы

Большинство проблем данного процесса связано с организационными вопросами. Среди возможных проблем могут быть следующие:

• руководство распределяет ответственность за доступность сервисов по нескольким направлениям – между линейными руководителями, руководителями процессов. Каждый руководитель отвечает за свое направление, что приводит к отсутствию общей координации;

• ИТ-руководство не понимает той добавочной стоимости, которую дают Процессы Управления Инцидентами, Проблемами и Изменениями;

• существующий Уровень Доступности считается достаточным;

• отсутствует понимание необходимости назначения одного руководителя, несущего ответственность за процесс;

• у руководителя процесса нет достаточных полномочий.

Даже если имеется достаточная поддержка со стороны руководства, проблемы все равно могут возникать по следующим причинам:

• недооценка необходимых ресурсов;

• недостаток эффективных инструментальных средств измерения и составления отчетов;

• недостаточный Уровень Зрелости других процессов, таких как Управление Уровнем Сервиса, Управление Конфигурациями и Управление Проблемами.

Эти проблемы решаемы при должной поддержке со стороны ИТ-руководства, опытном руководителе процесса, несущего за него полную ответственность, при наличии необходимых инструментальных средств, быстром и эффективном разрешении имеющихся проблем.

При нерациональном использовании Процесса Управления Доступностью могут возникнуть следующие проблемы: