Исследование действием - [31]
Логика действий Дипломата, как и Оппортуниста, имеет две стороны: светлую и темную. С позитивной точки зрения руководитель-Дипломат демонстрирует такие качества, как надежность, лояльность и добрая воля, которые поднимают дух и, подобно клею, скрепляют коллектив организации. Иногда, отзываясь о ком-то как о Дипломате, мы имеем в виду, что он обладает исключительным чувством такта, которое позволяет решать самые трудные вопросы честно, справедливо и к обоюдному согласию. Это повышает самооценку и чувство собственного достоинства у всех участников процесса. Но с другой стороны, называя кого-то Дипломатом, мы подразумеваем, что он старается избегать трений и сглаживать потенциальные конфликты, скрывая и истинные чувства, и объективную информацию, чтобы любой ценой сохранить гармонию. Именно поэтому между ним и коллегами возможно отчуждение: их, как и подчиненных Фила, отталкивает пренебрежение Дипломата к их заботам и предложениям. (Увы, Дипломат зачастую не видит и не понимает, что сам же провоцирует конфликт, стараясь его избежать.)
Руководитель-Дипломат не стремится получить негативную обратную связь. Он пытается уклониться от нее, отождествляя такую оценку с потерей лица и статуса. Говорить ему о том, что критика конструктивна, поскольку помогает достичь его целей, бесполезно. Ни одна цель не будет для него столь же убедительной, как негласное правило ни при каких условиях не терять лица. Это объясняет, почему Дипломат, как и Оппортунист, в зрелости более замкнут в своей логике и менее восприимчив к возможности изменить поведение, чем те, кто уже достиг следующих стадий.
Руководитель-Дипломат не станет критиковать других и подвергать сомнению нормы коллектива, поскольку это непременно ведет к необходимости самокритики. Мы это наблюдаем у Фила: он даже не пытается скорректировать несправедливое потакание «назначенцам». Возглавляемая Дипломатом организация лишена адекватной возможности адаптироваться к меняющейся конкурентной среде, поиску и созданию новых стратегических возможностей. У подчиненных возникнет ощущение стагнации и утраты иллюзий. Велика вероятность, что произойдет снижение планки – в отношении как целей, так и работоспособности – и начнется подтасовка информации, например данных статистики продаж и производственного учета, чтобы «представить себя в лучшем свете».
В конце главы зададимся вопросом: что может сделать лидер или коуч, чтобы помочь руководителям с этими типами логики стать более компетентными и принести больше пользы своим организациям? Обратимся к таблице 4.1, где приведены краткие характеристики Оппортуниста и Дипломата.
Таблица 4.1. Характеристики стиля управления Оппортуниста и Дипломата
Работая с руководителями-Оппортунистами и помогая им развивать их управленческие навыки, любая организация должна создать прозрачную, хорошо структурированную, относительно справедливую систему отношений, которая обеспечит в первую очередь выполнение задач, а также оценку эффективности управленческого персонала (если система непрозрачная, непонятная, Оппортунист, скорее всего, первым заметит это и постарается обратить в свою пользу). В частности, ежегодные цели и связанные с ними формы мотивации (прибавка к зарплате, бонусы, продвижение по службе) должны быть тесно увязаны с эффективностью его работы. Кроме того, целевые показатели должны включать социальное развитие (как относиться к коллегам и т. д.), поскольку Оппортунист еще не усвоил такие нормы.
Руководитель Оппортуниста не должен бояться применить реальное одностороннее наказание за низкую эффективность, вплоть до увольнения. Ведь Оппортунист обычно игнорирует или активно отвергает критику. Использование односторонних стратегий для того, чтобы заставить его укротить свое авторитарное, безответственное поведение, представляет собой стратегию выбора исследования действием, когда опыт показывает бесполезность более мягких форм власти (референтной, логистической и т. п.). Более того, перед первым шагом высшему руководителю настоятельно рекомендуется ввести коллег в курс дела, познакомить их с его стратегией, поскольку Оппортунист часто занимает в конфликте позицию «заложников не брать» и старается опровергнуть доводы строгого начальника, переманив на свою сторону свидетелей с помощью тщательно продуманной версии событий.
Эта стратегия в целом может показаться жестокой и не способствующей развитию. Однако, убедившись на своем опыте, к какому хаосу в организации может привести логика Оппортуниста, насколько она неуязвима для перемен и какие меры срабатывали в тех немногих известных нам случаях, когда удавалось добиться результата, мы предлагаем ее как самый мягкий из известных нам способов. Его можно рассматривать как вариант «жестокости из милосердия» – метода, часто рекомендуемого для общения с трудными подростками, алкоголиками и наркоманами.
Организациям, которые заинтересованы в создании среды, вынуждающей Дипломата к личностному развитию, лучше выстроить работу по совершенствованию управленческих навыков вокруг проектов, осуществляемых в реальном времени силами маленькой команды и обеспечивающих регулярную тренировку таких навыков, как обрамление, утверждение, иллюстрирование и исследование. В маленькой группе Дипломат чувствует себя комфортнее, чем на официальных совещаниях руководящего персонала. Здесь лучше раскрываются его качества и способности и завязываются дружеские отношения с коллегами, с помощью которых позже можно будет добиться восприимчивости (или уязвимости), необходимой для трансформации. Каждый член команды может по очереди исполнять разные обязанности лидера при регулярной оценке и обратной связи от коллег и под руководством наставника, который не имеет прямой власти над командой. Такой подход поначалу кажется нереалистичным и излишне затратным для организации. Но он обеспечивает надежную и высокую результативность работы в автономных или полуавтономных проектных группах, следовательно, затраты окупятся сторицей.
