Исполнение: Система достижения целей - [11]

В AlliedSignal такие вопросы даже не ставились. Бизнес-процессы были пустыми ритуалами, почти абстракциями, оторванными от реальности. Следуя им, люди тратили массу сил, что далеко не всегда приносило практическую пользу. Стратегические планы, например, представляли собой толстые тома, заполненные информацией о производимой продукции, но эти сведения не имели никакого отношения к стратегии развития предприятия. Производственный план был похож на задачник по математике: в нем уделялось очень мало внимания планированию дальнейшего развития, рынкам, производительности или контролю качества. Люди слишком долго задерживались на одной должности, многими заводами руководили финансисты, а не производственники.

В AlliedSignal не было культуры достижения результата. На заводах компании тщательно рассчитывались удельные затраты в человеко-часах, однако единого критерия реального роста производительности не было вообще. Людям не хватало знаний, их надо было обучать новым навыкам. Отдельным производственным подразделениям было позволено иметь свои собственные товарные знаки и логотипы, вместо того чтобы работать на рынке под единой маркой AlliedSignal. Мне говорили: «У нас есть химическое, автомобилестроительное и аэрокосмическое направления, и они не очень-то ладят друг с другом». «Но у нас общие акции, которые покупают инвесторы, – отвечал я. – Нам необходим единый бренд».

Три ключевых бизнес-процесса были оторваны и от повседневных реальностей бизнеса, и друг от друга. Управление ими и есть руководство бизнесом: руководитель должен верить в успех отдельных подразделений и активно участвовать в их работе. Но бывший генеральный директор не особенно глубоко в это вникал. Свою задачу он видел в управлении структурой холдинга, в покупке и продаже предприятий.

Наша новая команда подошла к управлению бизнес-процессами строго и решительно. К моменту, когда я покинул свой пост (в 1999 году после слияния с Honeywell International), мы втрое повысили чистую прибыль от основной деятельности, доведя ее почти до 15 %, подняли рентабельность собственного капитала с 10 до 28 % и почти в девять раз увеличили выплаты нашим акционерам. Как нам это удалось? Мы создали культуру исполнения.

Создать атмосферу результативного управления сложно, а утратить ее – легко. Уже через два года картина снова изменилась. Компания не давала тех результатов, которых ждали инвесторы, и курс акций стал падать. После провала предполагаемого слияния с General Electric совет директоров Honeywell International попросил меня поработать в компании год и вновь привести ее «в хорошую форму».

Конечно, свою роль сыграли смятение и неопределенность, связанные с предполагаемым слиянием. Хорошие специалисты ушли или собирались вот-вот это сделать; культура исполнения расшаталась. Интенсивность работы в ключевых подразделениях компании упала, планы и решения в Honeywell не доводились до реализации.

Например, еще до моего ухода, компания разработала турбогенератор, который я считал очень перспективным продуктом для рынка резервных источников питания. Он бы идеально подошел для небольших предприятий, таких как сеть магазинов «7-Eleven». Однако, вернувшись в компанию, я понял, что продукт был разработан неправильно – его мощность оказалась слишком мала для этого рынка, и он работал только на природном газе, хотя нужно было предусмотреть возможность работы как на газе, так и на нефтепродуктах. На сбытовиков было жалко смотреть. Все ждали, что я найду способ спасти этот продукт – в конце концов, я так за него стоял. Но, разобравшись в ситуации, я понял, что проблема слишком серьезна, и нам было бы выгоднее потратить деньги на что-нибудь другое, поэтому этот проект мы просто прикрыли.

При хорошо поставленной культуре исполнения решений сотрудники компании не становятся жертвами подобных ошибок. Если бы в AlliedSignal существовала культура исполнения, то турбогенератор сделали бы конкурентоспособным с самого начала или исправили бы ошибки в сжатые сроки и он смог бы успешно продаваться на рынке.

Кроме того, при налаженной во всей корпорации системе исполнения изменение среды бизнеса не поставит компанию в тупик. После трагических событий 11 сентября нам пришлось порвать на клочки производственный план нашего аэрокосмического подразделения на 2001 год. Но через десять дней у нас уже был готов новый план. Мы со всей тщательностью определили те области, где снижение доходов неизбежно, и решили, что нужно будет сделать, чтобы компенсировать их путем снижения затрат. Кроме того, мы создали специальную группу для энергичного продвижения на рынок наших продуктов, предназначенных для обеспечения безопасности, а также усилили группу специалистов, занятых сбытом наших оборонных товаров.

Рэм. Найдется не так много компаний, где руководители сумеют за десять дней разработать новый производственный план для одного из основных направлений деятельности. Обычно в таких случаях начинаются бесконечные разговоры и неформальные совещания в кулуарах, но никаких действий не предпринимается. В этом состоит разница между компаниями, в которых налажена культура исполнения, и теми, где она отсутствует.