Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров - [31]

Команда, которую ввели в заблуждение

В главе 1 я рассказывал о том, что произошло вечером накануне запуска шаттла «Челленджер», – о заседании, которое привело к катастрофе. Помните, решая, осуществлять ли запуск космического корабля на следующий день, даже умные люди использовали только ту информацию, что была у них перед носом. Сосредоточившись на анализе данных, которые у них имелись, они не задали очевидный вопрос: какая информация нам нужна, чтобы принять правильное решение? Подобные ошибки характерны для рабочих групп, несмотря на то что в первую очередь такие группы создаются во избежание подобного.

В организациях часто формируют межфункциональные группы, чья цель – извлекать пользу из разных точек зрения. Обычно у этих команд есть доступ ко всей информации, которая нужна им, чтобы принимать лучшие решения из возможных. Однако члены таких команд не делятся с коллегами именно теми данными, для передачи которых их пригласили: уникальной информацией, доступной только им и могущей стать их основным вкладом в работу. Почему? Потому что члены группы больше интересуются известными всем данными; они упускают из виду то, что знает только один человек [9]. В ходе одного из первых исследований этой проблемы Гарольд Стассер и Уильям Титус просили студентов колледжей выбрать одного из трех (гипотетических) кандидатов на пост президента студенческого совета. Когда испытуемым дали доступ ко всей информации обо всех кандидатах, 67 % отдельных участников и 87 % групп предпочли кандидата А кандидатам Б и В [10].

Во втором варианте исследования некоторое количество сведений о кандидатах распространялось среди всех членов группы, но кое-что было известно только одному человеку. Обычно именно так распределяется информация в группах в реальном мире. В данном случае только у одного члена группы была информация о кандидате А, выставляющая его в хорошем свете. Поэтому до общения друг с другом у остальных членов группы отсутствовали причины поддерживать кандидата А. Неудивительно, что, не владея полной информацией, только 23 % отдельных членов групп выбрали его. Еще интереснее поступали члены трех групп, когда им требовалось принять совместное решение. Все группы имели доступ ко всей информации – однако она была распределена по частям среди разных их членов. В данном случае только 18 % групп, участники которых не обладали всей информацией, выбрали кандидата А. На примере множества исследований Стассер и Титус показали, что группы гораздо охотнее обсуждают данные, известные всем ее членам, чем те, что есть только у отдельных людей. Это довольно парадоксально, ведь чаще всего подобные коллективы формируют именно для того, чтобы люди делились друг с другом информацией. Однако раз за разом группы демонстрируют ограниченную осведомленность в том, что касается уникальной или известной не всем информации.

В исследовании обмена информацией в группах, которое я описал, у всех членов была общая цель: принять лучшее из возможных решений. Однако в реальном мире так происходит далеко не всегда. Порой люди с разными интересами входят в конфронтацию, зачастую из-за политических мотивов. Бывает, что часть членов группы не хочет, чтобы остальные что-то узнали. В таких случаях вам следует проявить бдительность: вас могут намеренно ввести в заблуждение. Старательно построенная повестка дня иногда скрывает критически важную информацию. Искусная презентация в PowerPoint может помешать задуматься над вопросом «Что нужно знать нашей группе, чтобы принять лучшее из возможных решений?». И в политических, и в неполитических группах ваша цель – ответить на этот вопрос. И если вы лидер, то ваша задача – заинтересовать всех членов группы, чтобы они вносили в общую работу вклад, который пойдет на пользу группе.

Не дать ввести себя в заблуждение

Как я уже писал, мы знаем, как принимать логически обоснованные решения: нужно осознать, какова наша задача, определить критерии, которые нас интересуют, взвесить их, выбрать возможные решения и проанализировать лучший выбор. Конечно, существует множество вариантов подобного логического процесса. Тому, кто хочет ввести нас в заблуждение, не нужно, чтобы мы мыслили логично. Его задача – отвлечь наше внимание и начать манипулировать нами, чтобы мы сделали то, что нужно ему. Если вы чувствуете, что начинаете мыслить нелогично и виной тому другой человек – не важно, переговорщик, маркетолог или политик, – значит, пришло время поставить себя на его место, понять, каковы его мотивы, и соответственно адаптироваться. Когда бы нам ни пришлось общаться с людьми, чьи интересы, как мы знаем, не совпадают с нашими, нам нужно заглянуть за рамки того, что нам подсовывают, задуматься, что именно нас пытаются заставить сделать и как мы можем получить те данные, которые нам нужны. Поставив перед собой простую цель – заметить то, что от нас скрывают, – мы сумеем противостоять фокусникам и всем тем, кто пытается применять к нам свое мастерство манипулирования.

Глава 6 На скользкой дорожке: когда мы упускаем очевидное

Бернард Мэдофф начинал как консультант по инвестициям, но ступил на скользкую дорожку. Вместо того чтобы выгодно вкладывать средства своих клиентов, он принялся платить одним клиентам деньгами других – то есть создал финансовую пирамиду, – а часть средств стал тратить на себя и свою семью. Мошенническая схема Мэдоффа развивалась довольно любопытно. Сначала, заключив неудачную сделку, он потерял сравнительно небольшую сумму, и ему нужно было покрыть непредвиденные убытки. Он считал, что за короткое время сможет вернуть потерянные деньги, и поэтому подделал инвестиционные показатели. Если бы дальнейшие инвестиционные периоды принесли Мэдоффу удачу, он мог бы вернуться к сравнительно честной жизни. Но фортуна так и не повернулась к нему лицом, и мошенничество достигло небывалых размеров.