Искусство влияния. Убеждение без манипуляций - [3]

Если вы один из них, то знайте: используемые вами методы влияния не действуют. Никого не вдохновляет ваше ви́дение, и никто не желает бороться за достижение ваших целей. Причина проста – большинство людей не мотивированы делать то, чего вы от них хотите. Они не считают ваши проблемы срочными, заняты своими собственными делами или у них есть какие-то тайные причины отвергать ваши идеи. Чтобы сломить сопротивление, вам необходимо создать мощные связи, тогда люди сами захотят делать то, что вы им рекомендуете.

Однако вы не идете по этому пути, потому что рассуждаете следующим образом:

«Как заставить моего начальника…»

«Как заставить коллег…»

«Как заставить клиента…»

«Как заставить партнера…»

«Как заставить детей…»

«Как заставить человека, проводящего со мной собеседование…»

Все это – примеры бессвязного влияния. И ни один из них не приводит к успеху.

На первый взгляд работа по установлению связей кажется лишней и ничем не оправданной. Вам нужно получить то, чего вы хотите. На кону стоит слишком много. Вы умело оцениваете ситуацию и видите проблемы, требующие решения, или ошибки, нуждающиеся в исправлении. Возможно, ваша команда принимает не самое правильное решение или вам кажется, что начальник должен во имя общего блага увеличить бюджет проекта. А может быть, ваша дочь встречается с неподходящим человеком, а супруг или супруга постоянно выходят за рамки семейного бюджета.

Однако если вы уравниваете понятия «влиять» и «заставлять людей делать то, что я хочу», то, по сути, снижаете степень своего влияния. Вы рассматриваете человека, на которого пытаетесь повлиять, как цель или объект, который нужно тянуть или толкать. Вы не слышите сообщений, которые посылают вам другие люди. А они либо сразу осознают ваше отношение к ним, либо возмущаются позже, когда вы начинаете, образно говоря, выкручивать им руки. Бессвязному влиянию учат во многих бизнес-школах. Это – конек множества экспертов. Но если вы поставили перед собой большие цели и нуждаетесь в долгосрочной поддержке, бессвязное влияние – верный путь к неудаче.

Для начала мы хотим рассказать одну историю. Но предупреждаем – сделанные из нее выводы способны вас удивить.

Скотт работал менеджером в крупной международной медицинской компании. Однажды у него должна была состояться важная встреча вне офиса. У Скотта были тесные деловые связи с Маркусом, вице-президентом компании, курировавшим его подразделение. Маркус высоко ценил интеллект Скотта, его деловую хватку и прямоту. Он считал его человеком, который способен сказать правду, даже если это рискованно. В ходе встречи возник вопрос, связанный с наймом новых сотрудников. Маркус быстро озвучил принятое по нему решение и попросил участников перейти к следующей теме. Скотт прервал его: «Подождите! Может быть, вернемся к этому решению? Оно способно привести к неблагоприятным последствиям». «Нет, не будем останавливаться, – ответил Маркус, – мы должны двигаться дальше».

Скотт знал, что Маркус допустил ошибку. Распределение новых сотрудников по подразделениям могло оказать огромное влияние на результаты работы команды Маркуса. Этот вопрос требовал обсуждения всех нюансов и возможных компромиссов. Перед встречей Скотт с Маркусом обсуждали новые интересные проекты, и принятое решение могло значительно усложнить дальнейшую работу команды Скотта. Скотт постарался аккуратно подбирать слова. «Маркус, – сказал он мягко, с уважением, – давай поговорим о вещах, которые, как мне кажется, будут интересны всем присутствующим и важны для организации в целом». Но Маркус твердо ответил: «Скотт, я уже принял решение».

Скотт был смущен, однако знал, что он прав. Он не пытался развязать конфликт или заработать себе очки. Он лишь стремился не позволить Маркусу принять решение, способное повредить его команде. Все остальные участники собрания молчали, и Скотт верил, что Маркус оценит его искренность. Поэтому он сказал: «Я это понимаю, но думаю, что нам было бы полезно…» Маркус резко прервал его: «Достаточно. Двигаемся дальше. Следующий вопрос…» Скотт остолбенел. Он почувствовал себя лишним и обиженным, ведь он только пытался сделать то, что надо, и его сомнения не пустяки, они основаны на знаниях и опыте. В смятении он откинулся назад и скрестил руки на груди. Его разозлил авторитарный стиль Маркуса, принявшего непродуманное решение по сложному вопросу и резко оборвавшего его на полуслове. Скотт не стал больше высказываться по этому поводу, однако остался недоволен и решил позднее обсудить ситуацию с Маркусом.

Такая ситуация неприятна сама по себе и может иметь массу негативных последствий. Подобные разногласия способны расколоть команду единомышленников или даже заставить хороших работников вроде Скотта задуматься об увольнении. Но вот что важно.

Кто повел себя неправильно? Маркус? Нет, Скотт.

Мертвые зоны в нашем мозгу

Почему мы склонны считать неправым Скотта, рационально мыслящего и заслуживающего уважения менеджера, пытающегося сделать вполне логичное замечание в тот момент, когда начальник грубо прерывает его речь?

Дело в том, что Скотт допускает опасную ошибку. Он использует бессвязное влияние – «как я могу заставить Маркуса сделать то, что я хочу?». Он полностью концентрируется на собственной точке зрения и в результате не может установить контакт с Маркусом. А это означает, что он действует в границах мертвой зоны.