Искусство ведения переговоров - [5]
Поскольку существует вероятность столкновения интересов отдельных подразделений и сотрудников вашей организации, все решения, касающиеся предстоящих закупок, необходимо принимать коллегиально. Важно достичь единства мнений до того, как вы начнете контактировать с поставщиками, — таким образом вы сможете выступить единым фронтом в переговорах с ними. Любую крупную покупку следует рассматривать как проект во главе с руководителем, который должен быть в курсе всех контактов с поставщиками. Прежде чем встречаться с любым из них, руководитель проекта обязан получить всю необходимую информацию как о тех, кто будет присутствовать на встрече, так и о целях, которые должны быть достигнуты на этой встрече. Располагая такой информацией, он сможет решить, когда именно назначить встречу с тем или иным потенциальным поставщиком, внести коррективы в график и определить, кто из коллег должен присутствовать и нужен ли им специальный инструктаж. Кроме того, сразу по окончании каждой такой встречи руководителю проекта необходимо доложить о ее результатах.
Ваша оценка ситуации должна включать следующее:
• Определение ваших потребностей.
Действия, предпринимаемые вами в настоящее время для удовлетворения этих потребностей.
• Список необходимых закупок с подробным описанием их функционального назначения.
• Расписание переговоров и график поставок того, что предполагается закупить.
• Оценка истинной полезности предполагаемых покупок. Какой уровень качества или производительности вам нужен? Если, допустим, скорость на дорогах ограничена 110 км/ч, стоит ли вам платить за автомобиль, разгоняющийся до 200 км/ч?
Если у вас нет выбора, то ваши позиции на переговорах уязвимы. Напротив, наличие максимально возможного количества вариантов позволит вам найти оптимальные решения. Возможности поиска таких вариантов ограничены только временем, которым вы располагаете, вашим знанием рынка и тем значением, которое вы придаете предмету обсуждения.
Таким образом, ваша информированность относительно наличия альтернативных поставщиков и решений чрезвычайно важна: вам, вероятно, хорошо известно, что готов предложить нынешний партнер по бизнесу, но в то же время вы можете быть в какой-то степени ограничены рамками действующих соглашений, принятых решений и условий. Поскольку вы в свое время согласились с его ценами и условиями, он может задаться вопросами: «Насколько я мог бы поднять цены для этого клиента в будущем? Чем я могу обосновать такое повышение цены?». Менее вероятно, что он спросит себя: «Как мне сделать свое предложение более привлекательным, чтобы удержать этого клиента?» Поскольку «голодный» поставщик скорее пойдет на то, чтобы изменить свой подход, чем тот, который чувствует, что вы уже «на крючке», вы ничем не рискуете, если попросите того, с кем работаете сейчас, пересмотреть условия ранее заключенного контракта. Таким образом, ваша информированность в отношении предложений других поставщиков принесет вам только пользу. В то же время для сохранения хороших деловых отношений с нынешним поставщиком вам, возможно, придется объяснить ему, что, выдвигая такие требования, вы всего лишь выполняете свои профессиональные обязанности как лицо, ответственное за закупки.
«На прошлой неделе нас посетили представители компании […]. Знаете их? Нет? Это ваши конкуренты, но они продают систему, изготовленную в Великобритании. Поскольку они предлагают примерно то же, что и вы, мы можем рассматривать их предложение как альтернативное, особенно в плане цены».
Не блефуйте, выдумывая несуществующих конкурентов, вы рискуете потерять доверие партнера по переговорам. Попытки оказать на него давление с помощью средств, которыми вы на самом деле не располагаете, почти всегда приводят к обратным результатам — поставщик может легко разгадать вашу игру.
Ваша оценка альтернативных решений и разных поставщиков должна дать вам ответы на следующие вопросы:
• К кому из поставщиков вы можете еще обратиться?
• Существуют ли какие-то другие технические решения?
• Что будет, если вы решите вообще ничего не делать и не менять?
Можно ли воспользоваться опытом, почерпнутым из ранее проведенных переговоров?
Несмотря на то что в процессе работы с различными поставщиками и вариантами технических решений приобретается немалый опыт, информацией, получаемой вместе с этим опытом, бывает довольно трудно воспользоваться. Она либо не систематизируется, либо вообще нигде не сохраняется. Справедливо предположить, что люди, ведущие переговоры, могут вести записи об их ходе примерно так же, как доктора ведут истории болезни своих пациентов. Если вы будете вести подобные записи, это поможет вам лучше понять поведение и реакции различных фирм и их представителей, демонстрируемые в процессе переговоров, а также различить индивидуальные особенности лиц и организаций, с которыми вам приходилось иметь дело. Рассмотрим пример записей, которые мог вести продавец в процессе общения с покупателем.
Нед О. — руководитель проекта, ответственный за закупки оборудовав для своей компании. Энди О. — его босс.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».