Искусство ведения переговоров - [44]
Очень важно, чтобы в процессе поиска новых возможностей для взаимных уступок вы сначала говорили о том, что вам нужно от второй стороны, и лишь потом сообщали, чем вы готовы поступиться в ответ.
— Мы можем снизить цену на 5 %, однако для этого вы должны быть готовы покупать у нас дополнительные 20 % ваших ежегодных закупок материалов.
— Если на 5 % ниже, то сколько это будет?
— 2,5 доллара за единицу.
— Хорошо, я помечаю, что мы условились на 2,5 доллара за единицу. Если бы мы еще смогли изменить сроки оплаты… Нам бы хотелось получить 30-дневную отсрочку.
— Возможно. А что вы скажете насчет увеличения объема закупок?
— Мы обдумаем это и сообщим вам позже. Мы договорились по срокам оплаты?
— Да.
— А вы можете исключить стоимость фрахта из суммы контракта? Ваши конкуренты ничего не берут за фрахт.
Продавцу не удалось заставить покупателя пообещать ему что-нибудь конкретное. Таким образом, он утратил контроль над ситуацией. Он слишком рано открыл свои карты и в итоге был вынужден идти на уступку за уступкой. Если бы продавец был более внимательным, ему удалось бы избежать подобной западни:
— Если бы вы согласились покупать у нас ежегодно на 20 % больше, мы могли бы скорректировать цену.
— Какая цена будет в этом случае?
— Так мы договорились, что вы увеличиваете закупки на 20 % в сравнении с обычными нормами?
— Это зависит от цены.
— Можем мы поставлять вам эти 20 % в течение первых трех месяцев года?
— Да, это нормально, однако какая все же будет цена?
— По всем остальным вопросам кроме цены мы договорились?
— Да.
— А какая цена вас бы устроила?
— Около 2,3 доллара за единицу.
— Нет, так не получится, но на 3–4% мы могли бы ее снизить.
Готовясь к переговорам, вам следует обдумать встречные требования ко второй стороне. В ходе переговоров, когда вам, возможно, придется рассматривать его просьбы о различных уступках, у вас практически не будет возможности проанализировать, что именно вы можете потребовать взамен.
Вы должны точно знать, какие суммы будут приходить на ваш счет и какие платежи придется делать вам самому. Попытайтесь высчитать, насколько выгодны ваши уступки другой стороне. Даже если вам они не стоят ничего они могут принести значительную прибыль вашему партнеру по сделке. В то же время любой, кто пытается добиться от вас концессий, может представить дело так, что вы и не поймете, какова стоимость ваших уступок в денежном выражении.
Сокращение сроков поставки, к примеру, может не потребовать от вас дополнительных расходов, однако позволит вашему покупателю начать производство раньше запланированного срока и принесет ему значительные прибыли. Каждый месяц работы оборудования, купленного у вас за 1 250 000 долларов, может принести ему от 25 000 до 37 500 долларов. В таких ситуациях вы оба сможете получить дополнительную выгоду.
В последнюю минуту переговоров, тянувшихся раунд за раундом в течение нескольких месяцев, клиент, который хочет купить 120 автомобилей на условиях трехлетнего договора лизинга, потребовал, чтобы дилер автосалона установил магнитолы тем водителям, которые этого захотят. Покупатель подчеркивает, что, как только дилер согласится на это условие, они тут же подпишут контракт. Он говорит: «Вам это будет стоить всего лишь 10,6 доллара за магнитолу. Соглашайтесь, и мы подписываем». Продавец, недолго думая, дает согласие. Он не стал считать, во что это выльется. Учитывая, что установка магнитолы не повышает общую цену, все водители изъявили желание иметь ее в своем автомобиле и, разумеется, получили ее. Продавец понес ощутимые расходы: если умножить стоимость ежемесячной выплаты за одну магнитолу (10,6 доллара) на 36 месяцев и на 120 автомобилей, получается 45 792 доллара. Выполнить такие расчеты в уме не просто, по крайней мере за несколько секунд.
Если вы не хотите обсуждать требования второй стороны об уступках, скажите твердое «нет». Не нужно отвечать в таком духе:
— Не думаю, что у нас это получится.
— Я не уполномочен давать согласие на это.
— Нам нужно подумать.
— Вряд ли мы сможем снизить цену.
— Мы и так сделали все, что можем.
Если вы будете отвечать столь неопределенно, вторая сторона в итоге добьется всего, что хочет. Они наверняка заметят вашу неуверенность и воспользуются этим.
Не идите на уступки без особой необходимости. Если вы можете заключить эту сделку с кем-то еще, лучше вообще не продолжать переговоры, сообщив второй стороне, что контракт должен быть подписан на условиях существующего предложения. Пусть они сами решают. Дайте им знать, что вы обращались с ними так же, как с другими клиентами, не придираясь ни к ценам, ни к условиям контракта. Разумеется, вы можете предложить какие-то альтернативные варианты, если таковые у вас имеются. Будьте тверды и непреклонны в том, что касается ваших условий контракта, и проявляйте гибкость в выборе формы представления своих доводов.
Если вторая сторона призывает вас к поиску компромисса, предлагая, например, разделить между вами дополнительные расходы в сумме 12 500 долларов, это не обязательно означает, что каждый из вас должен взять на себя половину этой суммы — 6 250 долларов. Предложение компромисса в большинстве случаев свидетельствует о том, что ваш оппонент сдался и в данном случае готов сам заплатить как минимум 12 500 долларов для того, чтобы эта сделка наконец состоялась. Он даже может предложить: «Давайте поделим расходы пополам», на что вы должны ответить: «Это слишком много для меня, но, возможно, 30 % я смогу оплатить». Если при этом вы протянете ему руку, чтобы скрепить сделку рукопожатием, ваш собеседник, скорее всего, согласится на вариант 70/30 — при условии, что это ему по карману.
Куда отправляются выброшенные вами бутылка воды или пакет из магазина? Возможно, им предстоит преодолеть полмира, а в пункте назначения их переработают и превратят во что-то такое, что вы сами захотите купить. Оборот мусорной индустрии исчисляется миллиардами долларов. Адам Минтер – журналист и сын владельца частной свалки – не понаслышке знает, что то, что для одних – мусор, для других – сокровище. Он расскажет об изнанке мусорной индустрии и познакомит с людьми, которые делают огромные состояния на том, что валяется у нас под ногами. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Политические, экономические и туристические отношения Китая и России активно развиваются. Российские предприниматели сталкиваются как с обычными трудностями, сопряженными с открытием бизнеса, так и с проблемами, связанными с необходимостью взаимодействовать с людьми совсем другой культуры. Как же вести себя с китайцами, чтобы эффективно развивать свое дело и достичь поставленных целей? Об этом рассказывает китаевед, переводчик и предприниматель Константин Батанов. Раскрывая особенности китайской культуры и психологии, автор делится многолетним опытом общения с китайцами, описывает их отношение к работе и к иностранным партнерам.
Книга адресована руководителям любых компаний, фирм и организаций, а также опытным бизнесменам и тем, кто только планирует заняться предпринимательством. Она особенно актуальна сейчас, в период кризиса, поскольку содержит проверенные рекомендации по снижению затрат и повышению прибыли. Советы Боба Файфера применимы к компаниям любого масштаба – от транснациональных гигантов до фирм, где в штате всего два-три сотрудника, – а для их практического осуществления не требуется специальных знаний и навыков: они представлены в виде несложных действий, основанных на здравом смысле.
Эта книга для тех, кто хочет большего, кто готов изменить привычную реальность для себя и своего окружения. Для тех, кто решается замахнуться на невозможное.Это не очередное теоретическое пособие. Авторы пишут о собственной практике, о тех, людях, которые никогда не успокаиваются, они в каком-то смысле «буйные», в их жизни нет места скуке, равнодушию, серым будням. И это не какая-то особенная, редкая порода людей. Каждый может стать таким, взять жизнь в свои руки и изменить ее течение.Авторы предлагают отправиться вместе в хоть и непростое, но крайне увлекательное путешествие, где нужно принимать важные решения, преодолевать дискомфорт, рисковать, верить в себя и в людей, признавать ошибки… и создавать новые результаты – свое новое будущее.
Cвязи решают все! Уже давно в Европе и Америке одним из главных навыков, в частности для предпринимателя и менеджера, считается нетворкинг – умение открыто и искренне общаться с самыми разными людьми, выстраивая сеть полезных знакомств. Автор этой книги, собравший в своей записной книжке более пяти тысяч контактов сильных мира сего, делится секретами построения широкой сети взаимовыгодных связей в бизнесе и не только. Следуя его советам, вы не только реализуете свои амбиции и способности и поможете кому-то сделать то же самое, но и, несомненно, украсите свою жизнь общением с интересными собеседниками.Книга обязательна для предпринимателей и руководителей и очень рекомендуется всем остальным.4-е издание.
Издание посвящено одной из самых проблемных сфер налогового права – вопросам возмещения (зачета, возврата) налогов. Большинство ситуаций, при которых налогоплательщик имеет право на зачет или возврат налога, разрешаются только в суде, так как налоговые органы нередко отказывают налогоплательщикам в реализации их законного права. В то же время субъекты хозяйственной деятельности и физические лица – налогоплательщики часто сами слабо ориентируются в нормах законодательства, процедуре подачи необходимых документов, что приводит к отказу в возмещении налога или непосредственно к налоговым правонарушениям.В издании приводятся правила взаимодействия сторон налоговых правоотношений в области зачета, возврата налогов вообще и особенности возмещения отдельных налогов, в частности.