Искусство стратегии - [13]
Однако ясная формулировка – еще не значит окончательная. Концепции развития не вышли полностью готовыми из голов своих создателей, будто взрослая Афина из головы Зевса. Они постоянно уточнялись, дополнялись, корректировались с каждым новым событием, с появлением все новой информации. Например, Энди Гроув дорабатывал свою концепцию пять лет, в течение которых превратил Intel из обыкновенной компании – производителя полупроводниковых устройств и комплектующих – в главную силу новой компьютерной индустрии. Заняв директорское кресло, он сначала предполагал сделать Intel крупнейшим поставщиком на рынке полупроводниковых технологий широкого спектра и лишь «постепенно пришел к выводу, что компанию нужно переключить с “широкой электроники” на процессоры для ПК», – признавался он своей команде в 1990 г.
Под руководством Билла Гейтса компания Microsoft двигалась в противоположном направлении: увеличивала спектр товаров, хоть и продолжала специализироваться на ПО. Первой продукцией Microsoft были языки программирования; за ними последовали операционные системы и, наконец, приложения. Позже Гейтс расширил концепцию и добавил к ассортименту товаров ПО для коммуникационных сетей, хранилища данных, мультимедийные приложения, интернет-серверы и приложения. Перспективы, которые Джобс намечал для Apple, тоже постоянно менялись: сначала производство компьютеров, затем Mac как «ось электронной вселенной», а в конце 2000-х – облачные технологии. Способность реагировать, подстраиваться под изменения среды, не теряя при этом ясности видения и внятности общей стратегии, – вот важное достоинство, которым обладали все три лидера.
Отсчитай шаги назад, чтобы определить границы и расставить приоритеты
Лу Герстнер, бывший CEO компании IBM, как-то сказал: «Концепция развития – это очень просто. Легко показать с берега на буйки и заявить: однажды я доплыву до одного из них. Гораздо сложнее объяснить, как именно ты собираешься это сделать». Иными словами, концепция не может быть целью сама по себе. Руководитель должен преобразовать ее в стратегию, в которой прописан весь план работы компании – что она будет делать и чего она не будет делать. Второе, пожалуй, даже важнее. Отказ от ненужных мер и действий – залог верного распределения сил и ресурсов. Он очень важен при обратном отсчете шагов.
Вернемся к Энди Гроуву. Его концепция сводилась, в общем, к одному: сделать Intel одной из крупнейших компьютерных компаний в мире, используя потенциал, отображенный в законе Мура. Следовательно, главная задача компании состояла во внедрении технических и производственных инноваций, которые позволили бы удваивать количество транзисторов на интегральной схеме каждые 18–24 месяца. Пока Гроув управлял компанией, закон Мура и его последствия для капиталовложений и затрат на технологии обсуждались в совете директоров Intel чаще, чем любой другой предмет. В течение нескольких лет не было ничего важнее, чем стратегия, планирование и распределение средств, которые позволили бы компании выдержать темпы, предсказанные Муром.
Но подтверждение закона Мура вовсе не было конечной целью. Цель заключалась в том, чтобы вывести Intel на благоприятные позиции в отрасли с «горизонтальной» структурой. Гроув полагал, что компании, которые смогут достичь высоких экономических показателей, будут господствовать на своих уровнях. Остальные же потерпят неудачу и выйдут из игры. В этой концепции не было место компаниям широкого профиля. Intel следовало уйти из тех секторов, где компания явно не могла преуспеть, и сосредоточиться почти исключительно на производстве процессоров. Эта перемена в планах Гроува и в формате компании произошла не сразу. В 1987 г., вступив в должность CEO, Гроув заявил, что 50 % продукции Intel составят «системы», или полностью укомплектованные стационарные компьютеры. Два года спустя он задался целью вывести Intel в пятерку лидеров по производству систем.
Однако к началу 1990-х гг. Гроув осознал: компании лучше отойти от производства стационарных систем и сосредоточиться на одном наиболее выигрышном продукте. В дальнейшем следовало выпускать товары – например, материнские платы: многослойные печатные платы, содержащие процессор, устройства памяти и т. п., – которые будут способствовать продаже микрочипов. Компания могла бы выйти на рынки сопутствующих товаров (например, модемов), где затраты на производство были относительно невысоки. Но от других уровней, где тон задавали крупные компании с превосходящим оборотом средств, нужно было держаться подальше. В частности, объявил Гроув в 1991 г., пойти в сферу брендовых компьютеров было бы для Intel чистым безумием – ведь тогда пришлось бы конкурировать с собственными клиентами!
Источник: Intel: стратегическое долгосрочное планирование. Из презентации Энди Гроува. Воспроизводится с его разрешения.
Билл Гейтс намечал стратегию развития Microsoft с такой же точностью и сдержанностью. Его партнер Пол Аллен изначально хотел производить ПО и комплектующие. Microsoft даже представила несколько моделей клавиатуры и компьютерных мышей, но все силы и ресурсы компании были сосредоточены на выпуске ПО. Гейтс категорически настаивал на узкой специализации. Позже он объяснял: «Всегда нужно стремиться к единству стратегии. Есть отдельные сферы производства и отдельные битвы с конкурентами, но все это должно укладываться в рамки одной военной кампании». Главной целью Microsoft было господство на рынке операционных систем – сначала за счет DOS, потом за счет многочисленных версий Windows. Вторичные задачи включали в себя выпуск приложений (Word, Excel, PowerPoint), браузеров (Internet Explorer), а также операционной системы для серверов (Windows server) и прочих дополнительных продуктов. Выпуском устройств Microsoft практически не занималась, и лишь в 2001 г., через четверть века после основания, вывела на рынок игровую приставку Xbox.
Это первая книга о неликвидах и излишках для руководителей и специалистов по логистике и закупкам, основанная на опыте российских компаний. Книга включает в себя описание критериев выявления невостребованных товаров и материалов, возможных причин их возникновения, а также мероприятий по избавлению от них. Книга поможет специалистам по закупкам, логистике и категорийным менеджерам построить работу в своей компании по управлению неликвидами и минимизировать их наличие. При подготовке книги были проработаны существующие доступные материалы специалистов в области логистики, управления запасами и категорийного менеджмента. Будет полезна специалистам оптовых и розничных торговых компаний; теме неликвидов в производственных компаниях посвящена отдельная глава. Книга публикуется в авторской орфографии и пунктуации.
Эта книга для тех, кто мечтает получать жизненную прибыль: удовольствие и доход от любимого дела. Мечтает, но никак не может решиться. Мечтает, но не начинает. Почему так бывает? Мы боимся что-то менять в своей работе, потому что не знаем, как сделать правильный выбор. Потому что зависим от мнения окружающих. Потому что больше ориентируемся на внешние факторы — модно, престижно, доходно и т. д. — а не на свои личные ресурсы и потенциалы. Потому что у нас нет точки опоры, которая поможет разобраться со многими вопросами о профессиональной самореализации. Мы боимся поменять то дело и работу, которые привыкли делать на то, чем мечтаем заниматься.
Андрей Ангелов со свойственной ему прямотой – честно рассказывает о гонорарах современных писателей. Конкретные цифры и сроки, без всякой «воды и вуали». Также затронута тема тиражей и мошенников, действующих под крылом издательства ЭКСМО.
Общение в сети ничем особенно не отличается от обычного, прямого общения между людьми. Это такое же общение, то есть обмен словами, мыслями или эмоциями между людьми. Вы сможете практически познакомиться с общими правилами общения в сети на примере такого вроде бы простого действия, как составление отзыва. Если честно выполнить все предложенные задания, можно будет узнать что-то новое — о других и о себе.
Рассматриваются такие инструменты статистического анализа взаимосвязи, как корреляционный и регрессионный анализ. Техника работы в пакете Excel изучается на примере смоделированных данных. Затем полученные навыки применяются к анализу реальных данных по ценам в интернет-магазине и биржевым котировкам на Московской бирже.
В этой книге рассказано, как зарабатывать минимум 1 000 000 рублей в месяц уже через 3 года. И вы всё ещё не хотите её прочитать? Автор книги – российский бизнесмен и предприниматель, который смог в 23 года, не имея ни денег, ни связей, ни богатых родителей, выйти на ежемесячный доход 1 498 000 рублей. В этой книге он поделился своими секретами и изложил принципы, которые помогли ему выйти на этот доход. Приятного прочтения.