Искусство сторителлинга. Как создавать истории, которые попадут в самое сердце аудитории - [68]

По словами Стива Уинна, когда служащие компании верят, что на работе с ними обращаются по справедливости, деньги перестают быть для них вопросом первостепенной важности. Они хотят быть счастливыми. Они хотят чувствовать, что их роль имеет значение. Они хотят, чтобы их хвалили и прославляли. Именно этим и занимается сторителлинг. Повышайте самооценку людей – и, по словам Стива Уинна, «подключитесь к максимально эффективной энергии из всех доступных на этой планете».

Секрет рассказчика

Успешные руководители используют сторителлинг, чтобы создавать прекрасные культуры. Культура создается лояльными, передовыми сотрудниками, которые страстно желают каждый раз обеспечивать каждому клиенту выдающийся потребительский опыт. Помогите сотрудникам видеть в себе героев собственных потребительских историй – это волшебное средство для создания непобедимой культуры.

Глава 27 Революционная идея, которая стартовала с оборота салфетки

Если что-то нельзя объяснить в двух словах, то это чушь.

Ричард Брэнсон

Уотеля «Сент-Энтони» в техасском городе Сан-Антонио долгая история, в которую вплетено множество отдельных сюжетов. В нем провел свой медовый месяц президент Линдон Джонсон. На его территории снимался первый фильм, завоевавший награду киноакадемии США за лучшую картину, – «Крылья». Но, пожалуй, самая интересная из его историй связана не с президентами и не с Голливудом. Она случилась в ресторане отеля – St. Anthony Club.

Однажды в 1966 году двое мужчин встретились, чтобы выпить по рюмочке в баре отеля. Один был бизнесменом из Техаса, другой – адвокатом, заядлым курильщиком, любителем виски. Темой беседы Герба Келлехера и Роллина Кинга стал был бизнес-план, который они набрасывали на обороте бумажной салфетки. Вначале один из мужчин нарисовал в центре салфетки треугольник. Над вершиной треугольника появилась надпись «Даллас», внизу слева – «Сан-Антонио», а внизу справа – «Хьюстон». Их мечта была проста: создать маленькую авиакомпанию местного значения, рейсы которой соединяли бы эти три техасских города.

Этот бизнес-план, набросанный на обороте салфетки в баре отеля «Сент-Энтони», преобразил жизни миллионов американцев. Через год, 15 марта 1967 года, их мечта претворилась в жизнь в виде компании Southwest Airlines.

Сегодня та самая салфетка хранится под стеклом в далласской штаб-квартире Southwest Airlines. Компания проделала долгий путь. Ныне Southwest Airlines – крупнейшая авиакомпания в мире, в которой работают 46 тысяч сотрудников. Она перевозит более 100 миллионов пассажиров в год и ежеквартально приносит миллиарды долларов прибыли в той самой индустрии, где с прибылями дела обстоят неважно.

Southwest Airlines демократизировала воздушное сообщение. В 1960-х годах до 80 процентов американцев ни разу в жизни не летали на самолете. Только богатые бизнесмены могли позволить себе эту роскошь. Когда цены на авиаперелеты упали благодаря модели, примененной Southwest Airlines, все больше и больше людей стали подниматься в небеса. На сегодняшний день 90 процентов американцев хоть раз да летали на самолете. Жители Америки совершают 700 миллионов перелетов в год.

Если еще учесть тот факт, что пилотов еще никогда не учили лучше, а полеты еще никогда не были настолько безопасными, то золотой век путешествий – отнюдь не вчерашний день, он наступил сегодня. И в значительной степени мы обязаны этим Гербу Келлехеру, Роллину Кингу и бизнес-плану, который уместился на обороте салфетки.

Инструменты рассказчика

Многие бизнесмены пытались разобраться, в чем секрет успеха Southwest Airlines.

«Мы раньше устраивали корпоративный день. Со всего света съезжались представители компаний, интересуясь тем, как мы нанимаем людей, как обучаем, и прочее в том же духе [1], – говорит Келлехер. – Тогда мы говорили им: «Обращайтесь со своими людьми хорошо, и они станут платить вам тем же», – и они уезжали домой разочарованные. Им казалось, что это слишком просто».

В Southwest Airlines культуре придается особое значение.

«Если у вас нет культуры, то у вас ни хрена нет [2], – как-то раз сказал Келлехер, использовав свое любимое соленое словечко. – Конкуренты могут купить осязаемые активы, но культуру не купишь».

Келлехер, как он сам говорит, взял на себя «смелое обязательство» ставить своих сотрудников на первое место, клиентов на второе, а акционеров на третье.

И по сей день служащие его компании повторяют главную мантру Келлехера: раз его сотрудники заботятся о нем, то он будет заботиться о них.

В отличие от большинства руководителей, которые морщат нос в ответ на разговоры о важности культуры, Келлехер говорил о ней неустанно. Во многих своих выступлениях перед акционерами и служащими он вообще говорил только о культуре. Келлехер-рассказчик понимал, что культура – это не брейнсторм-идея, которую можно однажды придумать, а потом почивать на лаврах. Нет, культура – это история, которую необходимо рассказывать каждый день.

В одном интервью репортер спросил его, почему авиакомпаниям-конкурентам так трудно повторить успех Southwest Airlines. Келлехер объяснил их отличия в следующей истории: