Искусство презентации за 30 минут - [19]

Золотое правило:

задавайте целевые вопросы на переговорах, чтобы выявить мотивы и потребности Вашего партнера.

Надо уметь не только сказать, но и услышать сказанное. Можно слушать и не слышать.

План переговоров включает в себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием. В самом общем виде в план надо включить следующие пункты:

знакомство;

обмен начальной информацией с партнерами;

• предварительная психологическая оценка другой команды;

• начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи;

• процесс переговоров с указанием ролевого участия членов Вашей команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций;

• поведение Вашей команды в перерывах: обмен информацией, мозговой штурм, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами;

• условия завершения переговоров – по достижении цели или по лимиту времени, определение условий и места следующего раунда, если это потребуется;

• завершение переговоров, заключительный банкет, если предусмотрен.

2.2. Сбор и анализ информации

Выбор стратегии переговоров

В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все или почти все о Ваших партнерах.

Кто Ваш партнер? Какое место на рынке он занимает, как обстоят дела в компании на момент переговоров (успех/застой; выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сужение влияния на рынке (указать каком: локальном или международном; почему трудности со сбытом, производством, поставщиками); финансовые успехи/трудности и пр.)? Возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации Вы должны следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если Вы имеете дело с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете, обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию, которую она несет. Закажите и изучите годовые отчеты компании за последние 3–5 лет. По ним Вы сможете судить, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят последующие. Научитесь читать между строк. Изучение такого фактического материала поможет Вам составить мнение о сильных и слабых сторонах Вашего партнера, с тем чтобы воспользоваться этой информацией в процессе переговоров. Очень важно иметь подробную информацию о конкурентах – как своих, так и партнеров. Это поможет избежать прямого давления на Вас и использовать этот способ воздействия на партнера. Например, если Ваши партнеры придерживаются в каком-то вопросе очень жесткой позиции, Вы вполне можете поделиться своими соображениями, что в случае отказа с их стороны Вы обратитесь к их конкурентам. В свою очередь, Вы должны найти достаточно веские для Ваших партнеров аргументы, по которым обращение в подобном случае к Вашим конкурентам не принесет им никакой выгоды. Лозунг британских колонизаторов в Индии «Разделяй и властвуй!» работает безотказно.

Стратегии. Стратегия – это Ваше поведение на переговорах, способ достижения цели. В самом общем случае можно выделить три основных типа стратегий: стратегия открытого сотрудничества, стратегия активного соперничества и аналитическая стратегия. Особо надо подчеркнуть, что в чистом виде в реальной жизни ни одна из стратегий практически не существует, а каждая примененная стратегия представляет собой синтез всех трех основных стратегий. Кроме того, в рамках одних переговоров очень часто в различных рассматриваемых вопросах используются различные стратегии, что помогает сделать поведение команды более гибким и добиться лучшего результата.

«Доверяй, но смотри, кому доверяешь»

Иду на Вы, или стратегия открытого сотрудничества. В основе стратегии открытого сотрудничества (СОС) лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах с давно знакомыми партнерами, о которых Вы знаете все или почти все и которые располагают аналогичной информацией о Вашей компании и о Вашей команде. Обычно это переговоры со старыми знакомыми – Вашими постоянными клиентами, поставщиками, смежниками. Они знают реальное положение вещей в Вашей компании и могут точно рассчитать Ваши цели в данных переговорах и поведение членов Вашей команды, принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае цели и положения программ-максимум и программ-минимум довольно близки у обеих команд, а возможные расхождения мнений, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться. При этом надо помнить, что преимущество достается той стороне, которая высказывает свои положения последней. Какими открытыми ни были бы переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Поэтому, если возможно, постарайтесь в повестке дня отстоять право выступить с Вашими предложениями последними. Если Вами выбрана СОС, Вы вправе надеяться на ответные и равноценные шаги Ваших партнеров – полное доверие и открытое обсуждение. Если же Вы не уверены, что и Ваши партнеры выберут или присоединятся к предложенной Вами СОС, избегайте применять самую рискованную СОС как основную. Оставьте ее в резерве или для частных вопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерами позаботьтесь, чтобы Ваше предложение СОС не сочли за проявление слабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на успех. Плюс СОС – оперативность в решении поставленных задач. Минус – слишком велик риск быстрого проигрыша. В переговорах с новыми партнерами СОС не используется или используется крайне редко, в случае если один из партнеров не особенно заинтересован в сотрудничестве. Он предлагает стандартные варианты сотрудничества, лучше которых у него просто нет. На случай отказа у него есть в резерве несколько запасных партнеров для сотрудничества.