Искренняя лояльность - [86]
Реальный риск
В сущности, критиков системы можно было бы считать нашими основными союзниками: они помогают выявить и устранить объективно существующие недостатки. К несчастью, критики NPS не слишком хорошо справляются со своими обязанностями. Самый серьезный риск для тех, кто решил применять NPS на практике — что полностью проглядели даже самые громкие противники индекса, — заключается в поверхностном и неэффективном подходе к его внедрению. Поскольку система NPS кажется простой и интуитивно понятной, легко впасть в заблуждение, что все идет «как надо», хотя на самом деле понимание организацией этой концепции очень неглубокое, а при внедрении игнорируются ценные уроки опытнейших лидеров в области NPS.
Дик Бойс, партнер торговой группы TPG Capital и глава ее операционного подразделения, поясняет эту мысль следующим образом:
Я считаю, что система NPS сейчас находится в таком же положении, как и «шесть сигм бережливости» несколько лет назад. Рассмотрев большой потенциал повышения стоимости при помощи «шести сигм бережливости», мы обращались к своим портфельным компаниям, и они обычно отвечали: «Да мы и так все об этом знаем — и уже используем эту систему». Но они заблуждались. И мы помогали им понять подход с позиции «шести сигм» и обеспечить правильное внедрение системы, что неизменно вело к повышению качества и увеличению потока денежных средств. То же самое сейчас происходит и с NPS. Руководители считают, что понимают эту концепцию, и убеждены, что уже используют ее, но в полной мере осознают ее огромный потенциал только после того, как мы обеспечиваем их всей необходимой информацией и помогаем правильно внедрить и наладить систему.
Нечто подобное мы наблюдали и на форуме NPS Loyalty. Новые члены часто приходили на первое собрание, убежденные, что достаточно хорошо понимают систему Net Promoter, а уходили пораженные тем, о скольких ее особенностях они даже не догадывались.
Мы разработали несколько базовых вопросов для компаний, считающих, что они уже внедрили NPS. Эти вопросы помогают оценить глубину их понимания, а также проверить, внедрена ли система на таком уровне, когда начинает приносить реальные плоды. Приведем конкретные примеры.
• Какой процент клиентов получает анкеты с целью оценки NPS не реже раза в год и сколько из них отвечают на вопросы? Какая часть чистой прибыли приходится на этих клиентов?
• Какому проценту детракторов вы перезваниваете для замыкания контура в течение двух суток после получения обратной связи и сколько из них удовлетворены мерами, принятыми для исправления ситуации?
• Скольким сотрудникам известен текущий и целевой NPS своего подразделения и то, какое наиважнейшее изменение необходимо внедрить для достижения целевого показателя?
• Насколько отличается ценность промоутеров и детракторов за весь период сотрудничества с вашей компанией в целевом потребительском сегменте?
• Какова важнейшая инициатива, нацеленная на увеличение числа промоутеров, а также стоимость создания промоутера в расчете на единицу?
Многие лидеры затрудняются ответить на эти вопросы, значит, скорее всего, они не слишком далеко продвинулись на выбранном пути. А как только узнают ответы, сразу же хотят узнать, как выглядят их результаты по сравнению с результатами лидеров в использовании NPS. Для этого мы выложили на сайте www.netpromotersystem.com полный список диагностических вопросов с ответами на них, а также с результатами ведущих компаний — участников форума NPS Loyalty. Отличный способ убедиться в правильности работы с системой NPS — задать себе эти вопросы и сравнить свои ответы с ответами лидеров NPS. И не забывайте, что с годами следует ожидать дальнейшего повышения порога эталонов, как это было на протяжении нескольких последних лет.
Проблема надежности показателей
Как вы уже убедились, NPS — это нечто большее, чем просто показатель. Однако если сам показатель ненадежен, то вся система, построенная вокруг него, вряд ли будет эффективной. Уже сегодня многие компании собирают данные для расчета NPS поспешно и бессистемно, в результате чего они никак не соотносятся ни с поведением клиентов, ни с ростом их бизнеса. Зачастую это происходит потому, что компания не разработала своевременный и четкий процесс, в ходе которого нужным клиентам задают правильные вопросы, либо не учла важные сезонные колебания бизнес-показателей. Случается также, что сотрудники компании подтасовывают результаты или манипулируют ими. В любом случае данная проблема мешает компаниям учиться и внедрять усовершенствования, поскольку их решения основываются на недостоверных данных. А если NPS еще и влияет на размеры премий и бонусов персонала, то вознаграждение получают не те люди, которые этого действительно заслуживают.
Отсутствие надежных показателей представляет гораздо более серьезную проблему, чем считает большинство тех, кто применяет систему на практике. Чтобы правильно оценить ее масштабы, давайте проанализируем сектор, ставший в последнее время объектом скрупулезного исследования. Сэнди Роджерс, в прошлом один из руководителей Enterprise, сыгравший главную роль в разработке уникальной системы ESQi, объединил усилия с FranklinCovey, чтобы выработать процедуру создания аналогичного измерительного процесса для других отраслей, для которых характерно большое количество похожих предприятий, таких как розничные торговые, ресторанные и гостиничные сети. Известно, что одним из важнейших факторов успеха Enterprise стала разработка надежного показателя для составления ежемесячного рейтинга филиалов. Эта система основывалась на телефонном опросе выборок клиентов каждого филиала, проводившемся сторонней организацией. Руководство четко определило размер выборок, что обеспечивало статистическую достоверность скользящего среднего показателя за каждый трехмесячный период.
“Была Прибалтика – стала Прое#алтика”, – такой крепкой поговоркой спустя четверть века после распада СССР описывают положение дел в своих странах жители независимых Литвы, Латвии и Эстонии. Регион, который считался самым продвинутым и успешным в Советском Союзе, теперь превратился в двойную периферию. России до Прибалтики больше нет дела – это не мост, который мог бы соединить пространство между Владивостоком и Лиссабоном, а геополитический буфер. В свою очередь и в «большой» Европе от «бедных родственников» не в восторге – к прибалтийским странам относятся как к глухой малонаселенной окраине на восточной границе Евросоюза с сильно запущенными внутренними проблемами и фобиями.
В книге дается представление авторов об экономике Северного Кавказа, существенно отличающееся от общепризнанного. Под вопрос ставятся многие сложившиеся мифы и стереотипы – тотальная депрессивность; масштабы безработицы и бедности; наличие барьеров, полностью исключающих модернизацию; дефицит финансовых средств как основная причина недостаточного экономического развития. Формулируются базовые принципы регионального развития, альтернативные традиционно принятым в северокавказской политике, предлагаются меры по их реализации.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
Вопреки дифирамбам французских энциклопедистов, а также мнению многих деятелей науки и культуры, живших в разные времена и считающих человека венцом творения, homo sapiens сам по себе не является идеальным и, к сожалению, все больше отдаляется от библейских стандартов. В наше время охваченные страстью потребительства люди далеко не всегда сознают, что творят. Ведь и современный кризис, как известно, стал следствием циничного прагматизма, а точнее, превысившей все пределы элементарной человеческой жадности руководителей банковских корпораций, которые в погоне за прибылью безответственно предоставили кредиты неспособным к их оплате потребителям.
Данную книгу можно назвать практической энциклопедией. В ней дан максимальный охват проблематики обеспечения информационной безопасности, начиная с современных подходов, обзора нормативного обеспечения в мире и в России и заканчивая рассмотрением конкретных направлений обеспечения информационной безопасности (обеспечение ИБ периметра, противодействие атакам, мониторинг ИБ, виртуальные частные сети и многие другие), конкретных аппаратно-программных решений в данной области. Книга будет полезна бизнес-руководителям компаний и тем, в чью компетенцию входит решение технических вопросов обеспечения информационной безопасности.Все права защищены.
В этой книге авторы пытаются показать, как возник и развивается кризис и как реагируют на него государство, предприниматели и простые люди. Кому-то это поможет разобраться в происходящем, кому-то – понять, почему привычный мир оказался таким неустойчивым.Ожидание ужаса сильнее самого ужаса. И есть основания полагать, что если нефтяные цены и уровень зарплаты к осени не восстановятся (похоже, что так), к сентябрю-октябрю 2009 года новые правила не только оформятся, но станут понятны всем. А это означает, что в нашей жизни вновь появится определенность и предсказуемость, и мы – в очередной раз – прорвемся.Эта книга – хроника развертывания кризиса в российской экономике с сентября по ноябрь 2008 года, написанная на основе публикаций в газете «Коммерсантъ» и журналах «Деньги», «Власть» и «Секрет фирмы».