Ищи свой талант - [61]

Потому что директивные указания сверху действенны лишь тогда, когда попадают на благодатную почву. Почву готовит местная инициатива. А инициатива бывает жизнеспособной, когда ее поддержат весь коллектив, общественные организации и дирекция. Стоит одной из трех сторон сказать «нет» или просто не захотеть, и ничего не получится. Нельзя новые методы управления внедрять в приказном порядке, как бы хороши они пи были. Если хочет директор, он должен сделать так, чтобы захотел коллектив, а лучше пусть начнет с самого себя, Изучения себя как личности, своего стиля, научится использовать свои способности и совершенствовать свой стиль, а потом уже приступит к реорганизации всей епархии.

Ни один руководитель не ставит себе цель подавить творческую активность в подведомственном ему учреждении. К сожалению, это побочный результат действий, вызванных самыми благими намерениями.

В НПО собрались все известные науке ролевые типы руководителей. Оказывается, роли распределяются не только между подчиненными, но и руководителями.

Первая, самая распространенная роль: «мастер». Человека выдвигают на руководящий пост потому, что он хороший специалист. Он чувствует себя «не в своей тарелке», старается из нее выбраться, часто запирается в своем кабинете, решая научные или технологические проблемы, и тогда на душе становится более спокойно, а действия более уверенные. Подчиненные знают эту слабость начальника и на совещаниях закидывают удочку (это называется также «подбрасывать дохлых кошек»), начальник попадается на эту удочку, и обсуждение уходит в сторону. Но в общем такого начальника терпят, потому что он хороший специалист.

Еще одна роль: «боец в джунглях». Для такого руководителя административная деятельность — поле боя. Если поле, значит, есть враг, с которым надо бороться. И начальник берет щит, меч, начинает борьбу. Проталкивает, пробивает, утрясает, поднимает и спускает. Пока занимает пост, все время борется. И может достигнуть неплохих (в определенном смысле) результатов, и тогда подчиненные о нем говорят, складывают о нем легенды. Бывшего директора в министерстве постоянно «обижали», а этот поехал и сам всех «обидел». Раньше давали завышенный план, а теперь заниженный. Бывший даже текущий ремонт не мог провести, а этот и капитальный ремонт сделал, и новый корпус пристроил, и вестибюль мрамором облицевал. Хотя как руководитель он может быть даже посредственный, а как специалист — еще хуже. Но зато...

«Игрок» всегда игрок. Для него административная деятельность — игра, работники — шахматные фигуры; вот и переставляет он их на доске: кого продвинет в ферзи, кого «съест». Иногда выигрывает, иногда проигрывает. Все знают такого руководителя: провалил — перевели на другую работу, провалил— перевели на третью, не провалил — на четвертую; а там и до пенсии недалеко.

«Компанейский человек»: приветливый, отзывчивый, добрый, одним словом «демократичный». Запросто выпьет пиво со всеми, запросто придет в гости. Если у него есть секретарь, то он не пользуется никакими правами. Если есть кабинет, то двери его всегда открыты для всех, и там всегда много народу. Сотрудники доходят до того, что назначают друг другу свидания в директорском кабинете. Хотя, как начальник и специалист, он оставляет желать лучшего и пробить ничего не умеет. Зато хороший человек.

Как же так? Четыре роли, и все какие-то карикатурные. Неужели нет настоящей, положительной роли? Есть. Эта роль — «круглый» лидер, неформальный и формальный одновременно. Как только тот, кто не является неформальным лидером, становится лидером формальным, он начинает играть одну из четырех ролей или две вместе. Если кто-нибудь откроет еще одну роль, пусть немедленно сообщит ученым.

Настоящий руководитель должен обладать целым букетом качеств. Он должен быть йогом, комиссаром, мыслителем и исполнителем одновременно: совершить невозможное, повести за собой, до чего-то додуматься и где-то засучить рукава.

Руководители высокого класса (директора и их заместители) считают, что самое главное для них — сначала увлеченность работой, потом компетентность, потом авторитет и, наконец, умение распределять вознаграждения. Их подчиненные согласны только по первому пункту, на второе место ставят авторитет, на третье— умение распределять вознаграждения и на четвертое — компетентность.

Руководители среднего класса (начальники лабораторий, участков) считают, что в первую очередь нужно быть компетентным, во вторую — увлеченным, потом иметь авторитет и уметь распределять между подразделениями денежные средства. Их подчиненные согласны с ними по первым двум пунктам, но на третье место ставят умение распределять вознаграждения и на четвертое — быть дружелюбным. Несмотря на разнобой во мнениях, можно сказать, что семь названных, качеств являются главными, а компетентность и увлеченность — самыми главными.

Конечно, руководителю не мешает знать то, чем он руководит. Он должен чувствовать себя как рыба в воде, а не как рыба, выброшенная на берег из науки, технологии или искусства. Директор завода — в первую очередь директор, а во вторую — инженер, но не наоборот. Ученый, чтобы достичь ощутимых успехов, должен полностью отдать себя науке, даже в ущерб семье; если он становится научным руководителем, он отдает себя руководству в ущерб науке; если же он возвращается в науку, то уже не находит там себя (наука не прощает измен) и тогда больше уделяет внимания семье.