Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена - [4]

Чем дольше мы тянем время, откладывая решение проблемы, тем выше вероятность того, что она превратится в кризис и нам придется махать кулаками после драки. С тем же успехом можно ехать вперед, глядя в заднее стекло.

Помните, что изменение внешних условий, которое вызывает кризис, отражается не только на вас, но и на ваших конкурентах. Перед всеми встает одна и та же проблема или открывается одна и та же возможность. Кто выживет? Тот, кто сильнее. В период кризиса слабые погибают быстрее, а сильные развиваются стремительнее. Чтобы кризис стал для вас возможностью, нужно стать сильнее, поскольку удел слабого — гибель.

Имейте в виду: поскольку проблемы — это возможности, а кризис — это более острая проблема, кризис открывает более широкие возможности.

Практический вывод номер два: кризис благоприятствует непревзойденным лидерам и компаниям — тем, что блестяще справляются с изменениями, — поскольку в период кризиса слабые конкуренты вымирают, освобождая рынок.

Что значит справляться с изменениями и кризисом лучше конкурентов? Как использовать открывшиеся возможности, если компания чувствует, что из-за кризиса она буквально захлебывается неприятностями?

Не отчаивайтесь. Помощь придет. Читайте дальше.

ГЛАВА 3. ВАЖНОСТЬ СВОЕВРЕМЕННОЙ РЕАКЦИИ

Здесь уместно вспомнить один анекдот. Два человека отправляются в пешее сафари по Африке. Они бредут по саванне и видят, что к ним приближается лев. Один из них немедленно начинает натягивать кроссовки. Его приятель удивленно спрашивает: «Зачем ты надеваешь кроссовки? Тебе все равно не обогнать льва!» — на что тот отвечает: «Я не надеюсь обогнать льва, я хочу обогнать тебя!»

Сколько времени вам нужно, чтобы вскочить на ноги? Как быстро вы способны меняться?

Несколько лет назад я консультировал компанию Porsche. Петер Шульц, в то время ее президент, стал моим хорошим другом. Он рассказал мне интересную историю, которую я часто вспоминаю.

Когда Шульца назначили президентом Porsche SE, он побывал во всех подразделениях, чтобы представиться. В конструкторском бюро он спросил мимоходом: «Сумеем ли мы [Porsche] выступить в ЛеМане?» (На трассе Ле-Мана во Франции ежегодно проходят знаменитые международные автомобильные гонки). «О, нет! — ответили инженеры. — Гонки в Ле-Мане нам не под силу».

Шульц решил, что пришла пора показать себя лидером, и сказал: «Наша компания выпускает спортивные машины, а значит, в следующем году мы будем участвовать в гонках в Ле-Мане. Я ставлю перед вами эту задачу и надеюсь, что с вашей помощью мы победим на этих соревнованиях».

Немецкий персонал компании отнесся к распоряжению президента очень серьезно. Люди трудились день и ночь. Они разработали новую модель автомобиля, создали новый двигатель и провели испытания. Представители компании отправились в Ле-Ман, приняли участие в соревнованиях и победили.

Это был настоящий праздник! Сотрудники компании были счастливы, но их радость была недолгой. На следующий год гоночный комитет Ле-Мана неожиданно изменил правила. Это означало, что инженерам Porsche нужно было начинать с нуля, чтобы создать новую машину.

Инженеры упали духом. Но Шульц был в отличном настроении. «Мы должны радоваться, что они изменили правила! — сказал он. — Они изменили их не только для нас, правила изменились для всех. Кто сумеет выиграть вновь? Кто добьется успеха? Тот, кто быстрее и лучше справляется с изменениями. А слабых ждет поражение».

Его следующая фраза стала одной из моих управленческих мантр: «Если изменений нет, торжествует посредственность!»

Повторяю, если изменений нет, торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей и в конечном итоге побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но если вы сильны, перемены позволяют вам двигаться вперед и опережать конкурентов. Если вы сильны, кризис станет вашим союзником!

Одна из составляющих силы — способность быстро осуществлять преобразования в собственной организации. Вы не авианосец, которому нужно пять миль, чтобы развернуться. Вы торпедный катер, который может молниеносно изменить курс. При этом скорость, с которой организация меняет курс, не зависит от размера. Далее я расскажу, как стать авианосцем, который способен развернуться со скоростью торпедного катера.

Таким образом, следует быть более расторопным, меняться быстрее, чем конкуренты, или по крайней мере не отставать от меняющегося рынка.

Каким образом?

Существует много книг о менеджменте, которые рассказывают об адаптации к меняющимся условиям. Для меня адаптироваться — это приспосабливаться к тому, что уже случилось. Узнав, что произошло, вы адаптируетесь к случившемуся. Такой подход приносит плоды, если изменения происходят медленно или хотя бы не опережают вашу реакцию. Если изменения стремительны, можно опоздать с адаптацией, поскольку к тому моменту, когда вы приспособитесь к ситуации, внешние условия изменятся вновь. Вы всегда будете отставать, а значит, будете не в курсе того, что делается на рынке.

Представьте, что, играя в теннис, вы бежите к мячу лишь после того, как он упадет на землю. Согласитесь, при этом вам вряд ли удастся успешно отбивать мяч. Игрок должен прогнозировать, где приземлится мяч, и заблаговременно занимать соответствующую позицию на площадке. То же самое относится и к компаниям. Чтобы оставаться в игре и побеждать, нужно уметь опережать изменения.