Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - [3]

А теперь представьте, что детский садик вывозят в театр. Заказанные автобусы стоят перед зданием, дети построены шеренгами. Однако в этот момент оказывается, что порядок посадки в автобусы, размещение в них детей и ряд других организационных вопросов еще не решены.

Воспитатели отходят от своих групп и начинают совещаться. А чем в этот момент заняты дети? Для того чтобы это представить, не нужно слишком богатого воображения. Так же, как несложно представить себе действия сотрудников какого-нибудь отдела в отсутствие руководителя, который основное время стал тратить на решение вопросов взаимодействия с другими отделами. Пока его внимание отвлечено от контроля производственного процесса, сотрудники, почувствовав волю, начинают заниматься своими делами, не имеющими ничего общего с рабочими задачами. Но обиднее всего то, что и вопросы взаимодействия не решаются, так как младшим руководителям не видна полная картина, поэтому они не могут создать эффективный механизм. Кроме того, их полномочий просто не хватит для принятия решений такого уровня.

В детских садах такие ситуации решают просто. Выделяется отдельный человек, ответственный за координацию. А вот на предприятиях все гораздо сложнее. Потому что считается, что раз работают взрослые люди, то они всегда могут между собой договориться.

На самом деле, когда мы хотим добиться качественной координации между людьми и подразделениями, этим вопросом должны заниматься люди, внимание которых будет сосредоточено на том, чтобы отвечать на вопрос «Как сделать так, чтобы сотрудники и подразделения работали вместе?». Эти люди в организациях называются менеджерами среднего звена. И характеризуются тем, что руководят руководителями.

Естественно, что ни о какой поездке в театр не пойдет речь, если не выделены средства, не оплачены услуги подрядчиков и не внесены коррективы в расписание и учебный план. Эти вопросы находятся в ведении директора и его заместителей. Они решают вопрос «Как распределить средства и ресурсы организации оптимальным образом?».

Родители же, в идеальном варианте, должны только высказывать директору детского сада свои пожелания в отношении воспитания детей. Например, поездка в театр может быть следствием того, что на родительском собрании было принято решение прививать детям культуру. Так же должны работать акционеры и стратегические топ-менеджеры – генерировать идеи и указывать направление развития.

Области управления

По сути управление – это непрерывный поиск ответов на вопросы. И, правильно сформулировав эти вопросы, мы можем описать объекты управления, с которыми работает каждый уровень менеджмента.

Управление исполнением

«Как добиться того, чтобы люди работали?» – уровень начального менеджмента.

Это называется «управление исполнением». Акцент внимания при решении этого вопроса должен быть смещен на особенности людей и задач, которые им ставятся. Руководитель начального звена должен работать с трудовым поведением сотрудников, их мотивацией, качеством исполнения заданий. Для чего, естественно, должен быть снабжен специальными знаниями в этой области.

Управление взаимодействием

«Как добиться того, чтобы люди и подразделения работали совместно?» – это оперативное управление взаимодействием. В правильно построенной структуре им должен заниматься менеджмент среднего звена. Кстати, было бы совершенно неправильно считать, что среднее звено – это один уровень руководства в организации. Де-факто это может быть несколько ступеней в иерархической лестнице компании.

Кстати, основное количество проблем, которые возникают при организации взаимодействия в компаниях, вызвано отсутствием у среднего звена необходимых полномочий для оперативного изменения регламентов. И отсутствием почвы для передачи ему таких полномочий, то есть правильно построенной корпоративной культуры и нужных знаний у самих руководителей. Но это тема для другой большой книги.

Управление ресурсами

«Как добиться эффективного распределения ресурсов?» – уровень, за который должен отвечать исполнительный топ-менеджмент. Его внимание должно быть сконцентрировано на системных вопросах. Причем слово «система» здесь – ключевое. Менеджер этого уровня должен мыслить показателями и заниматься внедрением и модификацией систем, обеспечивающих эффективность использования и привлечения ресурсов в организации. Система продаж, система учета, система логистики и т. п. – вот фронт работ на этом уровне управления. И вполне естественно, что если руководитель этого уровня перегружен решением конфликтных ситуаций или, тем более, управлением исполнителями, то вопросы адаптации корпоративных систем к новым рыночным условиям или изменению стратегии компании сильно страдают.

Управление стратегией

«Куда направить усилия организации?» – уровень акционеров и стратегического топ-менеджмента. Это стратегическое управление, для качественной реализации которого управленцы высшего уровня должны быть полностью освобождены от решения внутренних проблем и снабжены только той информацией о состоянии ресурсов компании, которая действительно актуальна при принятии стратегических решений.