Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - [13]

Так, один мой знакомый руководитель, будучи однажды впечатлен астрологией, подбирал людей на основании гороскопов. Он выяснил, какие знаки ему подходят, и на полном серьезе заявил службе персонала, что будет брать на работу только людей, родившихся в определенном месяце. Однако он же сам создал для себя «страховочный механизм». В процессе нашего общения выяснилось, что я категорически не подхожу ему по гороскопу. Но на мой вопрос о том, как же он со мной сотрудничает, он ответил, что «в любом правиле должно быть исключение, если оно того стоит». Позже, поспрашивав людей об их днях рождения, я с удивлением обнаружил, что половина команды топ-менеджеров состояла из таких исключений.

В большей части ситуаций стереотипы проявляются не так явно. Но все равно оказывают решающее влияние на принимаемые вами решения. Поэтому почти каждый инструмент, предложенный в этой книге, я буду сопровождать описанием наиболее распространенных стереотипов, мешающих его правильно применить. Ну а ваша задача – найти их в себе и ограничить влияние.

Стоит добавить, что при принятии решений в отношении людей самые распространенные и опасные стереотипы всегда начинаются словами «Я знаю, как такие поступают». В качестве «таких» могут выступать любые люди, объединенные каким-либо признаком: национальность, образование, стаж, возраст, пол и многое другое.

В отличие от «вредных» стереотипов полезные формируются на основе изучения методов и инструментов управления. Они дают нам возможность заменить предвзятое отношение к людям и ситуациям трезвым анализом. Например, когда вам хочется взяться за работу своего сотрудника, потому что «я лучше сделаю», должен включиться стереотип «нужно правильно поставить задачу» и использовать соответствующий управленческий инструмент. Вместо «он проработал по специальности 20 лет, поэтому хорошо ее знает» должно появиться «задам ему несколько специализированных вопросов о том, как он будет действовать». И особенно тогда, когда вы собираетесь принять решение о том, будет человек продолжать у вас работать или нет, стереотип «жалко его» должен выключиться, а вместо него сработать «проанализируем внимательно работу сотрудника и его влияние на эффективность других работников».

Как вы уже можете заметить, работать под влиянием «полезных» стереотипов несколько сложнее. Однако в этом и заключается работа руководителя – принимать трезвые решения.

Основа для решений

Процессы управления, чем бы мы ни управляли, очень схожи. Например, когда мы ведем автомобиль, нам постоянно нужно принимать решения. Для того чтобы облегчить себе этот процесс, мы используем контрольные приборы. Глядя на спидометр, мы не домысливаем. Мы просто используем информацию, которую он нам дает, для того чтобы регулировать скорость. Когда горит лампочка уровня бензина – едем на заправку. Мы окружены индикаторами, главная ценность которых в том, что они дают нам информацию к действию, а не домысливанию.

А теперь представьте себе, что вы ведете автомобиль, пользуясь исключительно интуицией. Без приборов. В этом случае вам придется принимать решения на основе догадок и перестраховываться. О неисправности же вы узнаете только тогда, когда она станет фатальной. Кроме того, вы будете тратить огромное количество своего внимания на детали, которые на поверку оказываются не слишком важны, например звук двигателя, шумы и тому подобное. Естественно, что чем больше опыта вы накопите, тем правильнее будут ваши решения. Однако понадобится не один год, чтобы отточить свое мастерство. И даже при этом новичок, управляющий современным автомобилем и правильно использующий показания приборов, вполне может дать вам фору.

Так же обстоит дело и с управлением сотрудниками. Несмотря на то что на человеке нет циферблатов и стрелок, определить состояние важных параметров, таких как мотивация, отношение к изменениям или способность уложиться в срок, можно, используя в качестве индикаторов элементы его поведения. Высказывания и поступки являются отражением того, что происходит в сознании человека, и индикаторами, которые дают нам возможность правильно отреагировать, применив нужный инструмент.

Индикаторный подход

Индикаторный подход в отличие от субъективного, который иногда называют интуитивным, базируется на том, что мы наблюдаем за людьми и выявляем их поведение. То есть пользуемся только фактами, без обширного домысливания.

Например, если сотрудник говорит о том, что хочет выполнять более сложную работу, то мы не приклеиваем к нему один из заготовленных ярлыков, таких как «инициативный», или «занудный», или «стремится прыгнуть выше головы». Мы просто фиксируем, что человек произвел такое высказывание, и используем его для анализа мотивации, применяя одну из технологий, которые будут предложены в этой книге или в других источниках.

Если человек опоздал с выполнением задания, мы опять же не клеим ему ярлык «ленивый» или «необязательный», а фиксируем поступок и его повторяемость. После чего принимаем меры к закреплению либо изменению конкретного поведения сотрудника, а не рассматриваем этот поступок как повод начать сомневаться в его компетентности.