Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [84]

Шрифт
Интервал

Ключевые направления работы:

• обучение персонала;

• создание новой организационной структуры и организационной культуры;

• создание новой системы ОТ;

• внедрение системы «5С» и визуализация работ;

• стандартизация работ;

• анализ создания потока ценности и непрерывные улучшения;

• выстраивание всех взаимоотношений по принципу «клиент – поставщик»;

• внедрение системы «точно в срок»;

• внедрение статистических методов;

• создание системы непрерывного улучшения деятельности.

Обучение персонала

Обучение персонала на предприятии проводилось постоянно и по каждому направлению как в форме группового обучения менеджерами рабочей группы, тренерами, консультантами, так и в форме индивидуального обучения – тренингов с каждым участником проекта. Основой успеха обучения было стремление коллектива изменить условия рабочих мест и взаимоотношения между людьми, так как каждый считал себя участником производственного процесса.

Первоначально весь коллектив был обучен принципам качественного управления, бережливого производства, принципам системы «5С» и визуализации. Затем коллектив обучался принципам системы «точно в срок». При внедрении новой организации труда на основе малых команд было проведено обучение командиров, которые, в свою очередь, обучили свой персонал. На этапе стандартизации работ проводилось обучение картам пошагового выполнения. Обучение проводили менеджеры рабочей группы и мастера смен с использованием обучающих фильмов и плакатов. В конце 2006 г. проводилось обучение статистическим методам управления процессами. Это упростило внедрение контрольных карт.

Создание новой организационной структуры и организационной культуры

Организационная структура в ходе проекта претерпела несколько изменений. В 2004 г. проводился эксперимент по изменению организации труда (разделение выполняемых электролизниками операций на периодические и циклические). Это позволило уйти от закрепления рабочих за электролизерами. Цель эксперимента – специализация персонала и повышение качества выполняемых операций, стабильность работы оборудования. Сначала эксперимент шел успешно, спустя полгода появились проблемы:

• неправильная система оплаты труда;

• недостаток персонала;

• низкая квалификация персонала.

В итоге не достигли желаемого результата и пришлось вернуться к старой системе организации труда (рис. 7.5). В 2006 г. опыт этого эксперимента был применен при внедрении проекта «Повышение эффективности компании».


Рис. 7.5. Схема прежней организации труда


Проблемы прежней организации труда:

• сложность обучения практическим навыкам низкоквалифицированных рабочих в связи с нехваткой времени у командира;

• отсутствие индивидуального подхода командира к электролизнику;

• необъективность оценки труда рабочего (КСТ);

• отсутствие оперативности в обнаружении и устранении технологических нарушений;

• низкий уровень контроля технологических параметров электролизеров и культуры производства (86 электролизеров).


С декабря 2004 г. для решения указанных проблем изменили организационную структуру бизнес-единицы (БЕ) с созданием малых команд (рис. 7.6).


Рис. 7.6. Система малых команд


Преимущества новой организации труда:

• эффективность в управлении персоналом;

• оперативность в управлении технологией и устранении технологических нарушений;

• объективность в оценке труда;

• эффективность обучения;

• мотивация работников команды;

• повышение культуры производства.

В процессе совершенствования новой организационной системы разработаны и внедрены следующие улучшения (табл. 7.1):

• совет профилактики по охране труда (результат улучшения – снижение нарушений по охране труда с 45 случаев в 2005 г. до 12 случаев в 2006 г.; отсутствие несчастных случаев);

• положение о производственном соревновании (результат – повышение заинтересованности персонала, улучшение производственной деятельности команд);

• положение о мотивации (цель – создание набора льгот, поощрений и преимуществ);

• положение о КСТ (цель – достижение высоких технико-экономических показателей);

• положение о проведен ии командных собраний (цель – контроль работы команд, установка целей, обратная связь с персоналом);

• положение по инновациям (результат – вовлеченность персонала в процесс непрерывных улучшений).


Таблица 7.1

Вовлеченность персонала в процесс непрерывных улучшений


В целом новая организационная система зарекомендовала себя с лучшей стороны, и наработанный опыт был распространен на все электролизное производства в 2005 г.

Следующее изменение коснулось графика работы анодчиков (20 человек). В феврале 2006 г. изменили технологию выливки металла из электролизеров с одного раза в сутки на один раз в двое суток. При этом оптимизировали схему работы кранов. Это позволило организовать работу анодчиков в две смены вместо трех с выполнением прежнего объема работы без нарушения качества выполнения операций. Положительным моментом данного улучшения явилось облегчение условий труда (отсутствие ночных смен).

Работа БЕ по всем ключевым направлениям проекта послужили улучшению в качества обслуживания электролизеров, создана новая организационная культура, изменилась система взаимоотношений между подразделениями.

Продолжить чтение
Рекомендуем почитать
Планета свалок. Путешествия по многомиллиардной мусорной индустрии

Куда отправляются выброшенные вами бутылка воды или пакет из магазина? Возможно, им предстоит преодолеть полмира, а в пункте назначения их переработают и превратят во что-то такое, что вы сами захотите купить. Оборот мусорной индустрии исчисляется миллиардами долларов. Адам Минтер – журналист и сын владельца частной свалки – не понаслышке знает, что то, что для одних – мусор, для других – сокровище. Он расскажет об изнанке мусорной индустрии и познакомит с людьми, которые делают огромные состояния на том, что валяется у нас под ногами. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Ни хао!

Политические, экономические и туристические отношения Китая и России активно развиваются. Российские предприниматели сталкиваются как с обычными трудностями, сопряженными с открытием бизнеса, так и с проблемами, связанными с необходимостью взаимодействовать с людьми совсем другой культуры. Как же вести себя с китайцами, чтобы эффективно развивать свое дело и достичь поставленных целей? Об этом рассказывает китаевед, переводчик и предприниматель Константин Батанов. Раскрывая особенности китайской культуры и психологии, автор делится многолетним опытом общения с китайцами, описывает их отношение к работе и к иностранным партнерам.

Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

Социальная сеть: как основатель Facebook заработал $ 4 миллиарда и приобрел 500 миллионов друзей

Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.

Intel: взгляд изнутри

"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.

СПИН-продажи. Практическое руководство

Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.

Инновационный продукт. Инструменты маркетинга

В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные с разработкой и выводом нового продукта на рынок. Тематика прогнозирования продаж, формирования маркетингового плана, бюджета и методов оценки эффективности вывода на рынок и продвижения новой продукции особо актуальна на данном этапе динамичного развития российского рынка для каждого менеджера, принимающего решение об инвестициях и разработке проекта в условиях значительного роста конкуренции.Пособие предназначено для руководителей и специалистов, принимающих решения и управляющих инновационными проектами.

Стратегия управления инновационными процессами

В пособии исследуется один из самых актуальных вопросов современного хозяйствования – неразрывная связь стратегического управления и инноваций. Алгоритм разработки стратегии рассмотрен на примере инновационного процесса, подкреплен большим фактическим материалом практики российских компаний. Рассчитано на бакалавров, магистров, обучающихся по специальностям «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Инвестиционный менеджмент», слушателей программ МВА, преподавателей и практиков в области бизнеса.

Управление изменениями

Рассмотрены теоретические основы и практические аспекты управления изменениями в организациях на различных этапах жизненного цикла, а также причины возникновения сопротивления проводимым изменениям и пути их преодоления.Курс «Управление изменениями» носит ярко выраженный междисциплинарный характер и является необходимым элементом обучения менеджера.

Практика управления инновационными проектами

Учебное пособие посвящено актуальной теме – организации управления инновационными проектами.Значительное внимание уделено интеграционной компоненте управления проектами, придающей процессу управления проектом целостность и системность. Изложены подходы к мотивации персонала, подготовке обоснования и плана проекта, управлению рисками, организации мониторинга и завершения проекта.Рассмотрено использование проектного подхода – формирования программы в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа – для реализации стратегических и оперативных целей компании.