Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [37]

Таким образом, концепция бережливого производства – самодостаточный фрагмент концепции ТПС, который может быть внедрен в компаниях, организованных по принципам ФТПС. Правильнее было бы сказать: не «внедрен», а «начато внедрение». Компании в ходе процесса начинают осознавать несовместимость систем. При удачном стечении обстоятельств они будут далее последовательно приближаться к ТПС. При неудачном – очистят ФТПС от наиболее очевидных потерь. Но эффект от внедрения есть, и часто весьма значительный – ведь потерь на предприятиях, в особенности на российских, немало! Эффект достигается относительно быстро – в 2–3 раза быстрее, чем, например, при внедрении концепции международных стандартов качественного управления. Поэтому большинство компаний в промышленно развитых странах используют методы бережливого производства. В США, к примеру, только 2 % предприятий не применяют методы бережливого производства. А вот число компаний, «доросших» до ТПС, несоизмеримо меньше. Но среди мировых лидеров таких компаний большинство.

4.2. Бережливое производство

4.2.1. Принципы бережливого производства и качественное управление

К основным принципам бережливого производства относятся:

• максимизация ценности продукта для потребителя в любом процессе;

• осознание всеми участниками процесса потока создания ценности на основе карт потока создания ценности;

• непрерывное движение продукта;

• «вытягивание» продукта клиентом;

• стремление к совершенству в организации труда для всех заинтересованных сторон.

Принципы бережливого производства неплохо сочетаются с требованиями стандартов качественного управления. Они задают направления улучшения процессов (а такое улучшение – один из основных принципов качественного управления). Они способствуют вовлечению персонала в процесс улучшений.

На каких этапах проекта подготовки предприятия к сертификации на соответствие стандартам качественного управления целесообразно внедрять принципы и технологии бережливого производства? В табл. 4.1 приведены основные этапы одного из проектов.

Чтобы понять, как реально применяются принципы бережливого производства в качественном управлении, рассмотрим их более подробно.

4.2.2. Понятие «ценность продукта»

Отправной точкой бережливого мышления является ценность. Карл Маркс определил качество как соотношение ценности и стоимости. Повышение качества невозможно, если понятие ценности не будет понято всеми участниками процесса.

Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. Вспомним разные взгляды производителя и потребителя на ценность продукта (параграфы 1.2.3 и 1.3).

Таблица 4.1

Основные этапы совместного проекта создания СМК и внедрения принципов бережливого производства

Людей больше всего беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлив срок существования фирмы на рынке. Кроме того, производителя интересует способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат. С точки зрения производителя, при определении ценности очень важно решить, где конкретно она создается.

Большинство руководителей таких фирм, как «Тойота» (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя в Японии. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. В действительности потребителям безразлично, где спроектирован и сделан продукт. Главное – насколько он им нужен и чем он для них ценен. Если отвлечься от национальных особенностей, то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также представления об экономии на масштабах.

Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки – самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом. Из-за того, что последние 15 лет в мире господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать много денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства.