Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [18]
Если компания по своему уровню отстала на единицу от уровня технологии, то ее эффективность при внедрении упадет на 50 % от ожидаемой, потому что большая часть технологии будет просто не нужна: компания до нее еще не доросла. Если разница в уровне компании и уровне технологии равна двум, эффективность составит 25 % от ожидаемой, а если трем – то вообще 12,5 %. Иллюстрация – рис. 2.14.
Рис. 2.14. Изменение эффективности внедрения технологии в зависимости от разницы уровней технологии и предприятия (на примере ERP-системы)
Итак, с конечной эффективностью разобрались. А что с трудоемкостью внедрения и затратами на внедрение? Похожая картина проиллюстрирует рис. 2.15. Затраты при отставании компании по уровню на единицу от уровня технологии растут в 2 раза по отношению к затратам на внедрение для ситуации, когда уровни соответствуют. При отставании на два – растут в 4 раза.
С чем связаны эти затраты? С тем, что при внедрении придется или перепроектировать процессы компании (в том числе переучить людей, убедить их), или перекорежить технологию, понизив уровень этой технологии, приспособив ее к процессам компании (к сожалению, нередки случаи, когда персонал отторгает изменения).
Поэтому внедряемые технологии должны быть если уж и не совсем впору, то чуть-чуть «на вырост», не более чем на 0,5.
Рис. 2.15. Изменение затрат на внедрения технологии в зависимости от разницы уровней технологии и предприятия (на примере ERP-системы)
2.4. Программа деминга
Э. Деминг в начале 50-х гг. XX в. разработал программу, направленную на повышение качества труда, т. е. программу менеджмента качества.
В программу Деминга входят следующие разделы: три прагматические аксиомы; «14 пунктов»; семь «смертельных болезней»; трудности и фальстарты; «цепная реакция» по Демингу; цикл Деминга, или принцип непрерывного улучшения.
Несмотря на то что программе Деминга более 50 лет, она не потеряла своей актуальности. Идеи программы Деминга в виде требований заложены в основу международных стандартов качественного управления – стандартов семейств ИСО 9000, ИСО 14000 и др. (см. параграф 1.4.1).
Основные идеи программы:
• оппозиция рецептурному подходу в менеджменте: вместо готовых рецептов – общие принципы, которые менеджер должен самостоятельно осмыслить и наполнить содержанием (создать соответствующую этим принципам организацию труда людей);
• «не сотвори себе кумира»: привычные и вроде бы очевидные управленческие принципы проверяются и перепроверяются;
• упор на человеческий фактор в противовес безличному управлению, потерявшему за «лесом» бизнес-функций и формальных критериев живых людей.
2.4.1. Три прагматические аксиомы
Программа базируется на так называемых прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств.
«Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена.»
Сегодня эту мысль новой не назовешь: процессное управление у всех на слуху. Но давайте вдумаемся, что означает первая аксиома Деминга?
Во-первых, то, что к любым бизнес-процессам применим организационный опыт, который накоплен для управления производственными процессами:
• бизнес-процесс можно (а часто и нужно) грамотно проектировать, как технологические процессы в производстве;
• для бизнес-процесса можно описать общую последовательность действий (маршрутную технологию) и содержание действий (операционную технологию);
• бизнес-процесс можно разбить на операции;
• труд по выполнению бизнес-процесса можно разделить (по участникам процесса);
• бизнес-процесс преобразует какой-либо объект труда, добавляя его стоимость. Существует четыре вида объектов труда: сырье, изделия, услуги и интеллектуальный продукт (документ, методика, программное обеспечение и т. д.);
• бизнес-процесс потребляет ресурсы, в том числе кадровые, и т. д.
Во-вторых, то, что и руководители, и сотрудники должны рассматривать свою производственную деятельность как совокупность конкретных технологических процессов. Например, руководитель подразделения может перечислить технологические процессы, которые происходят в его подразделении.
В-третьих, то, что и руководители, и сотрудники понимают, какие продукты получает их подразделение от других подразделений по технологической цепочке и какие продукты другие подразделения получают от данного.
«Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще не достаточно, все равно вы получите только то, что даст система; необходимы фундаментальные изменения.»
Системный подход сейчас тоже не новость. Все знают, что предприятие – это система. Важно то, как менеджмент использует это знание. По Демингу, использовать это знание нужно так:
• Раз организация работы предприятия представляет собой не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует сеть процессов, давайте для начала эту сеть процессов опишем (например, нарисуем), чтобы и высшее руководство, и руководители среднего звена, и простые исполнители представляли, как их труд вливается в общий результат.
