Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [12]

2.1.7. Как строят «башню качества» передовые российские предприятия

Посмотрим, как связаны этапы развития методов качественного управления, внедряемых на лучших российских предприятиях, и рассмотренная нами ранее общая схема («башня качества»).

Примером послужит компания «Инструм рэнд», занимающаяся выпуском электрического и пневматического инструмента для автомобильной промышленности и работающая в г. Павлово Нижегородской области (рис. 2.2). О ней и ее директоре Вадиме Сорокине часто пишет российская пресса, а многие фразы руководителя уже вошли в фольклор российского менеджмента: «Предприятие бывает или быстрым, или мертвым», «Мы думали, что качество низкое потому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители», «Все думают, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать – и все!»

Современная история предприятия началась с покупки международным концерном «Ингерсолл рэнд» в 1993 г. предприятия – специального конструкторского бюро «Мехинструмент» в г. Павлово.

На предприятии к этому моменту, безусловно, существовал контроль качества, в ходе которого годные детали или изделия отделялись от бракованных. Однако он работал в таком режиме, когда браком считалось только то, что уж никак не удается никому поставить (такой режим, к сожалению, еще существует на многих российских предприятиях). Поэтому на начальном этапе под давлением инвесторов пришлось перевести контроль качества в режим, когда любое отклонение от стандартов и технических норм рассматривается как дефект. Неудивительно, что уровень дефектности сразу вырос в разы и составил убийственные 62,5 % (понятно, что дефектность не изменилась, просто до этого, скажем, 2,5 % фиксировались в протоколах ОТК, а 60 % – были невыявленные дефекты).

Первым этапом борьбы за качество предприятие для себя считает начало внедрения статистических методов управления процессами, когда вместо простой разбраковки контролеры ОТК стали вести контрольные листки и в них отмечать количество дефектов того или иного вида (предварительно был составлен перечень возможных дефектов). Далее специалисты ОТК, технологи, производственники анализировали статистику по дефектам, собранную с помощью контрольных листков, по правилу Парето, т. е. определялось, какие дефекты составляют примерно 80 % общего количества дефектов за неделю. Далее специалисты определяли причины появления дефектов данного вида и разрабатывали корректирующие действия с целью предотвращения повторного появления этих дефектов. После этого собиралась новая статистика, она снова просеивалась по правилу Парето и т. д.

Рис. 2.2. Этапы развития качественного управления на предприятии «Инструм рэнд» в г. Павлово Нижегородской области

Однако у такого подхода довольно быстро (примерно за год) обнаружились ограничения. Самым сложным стало то, что классическая организация работы, когда специалисты – конструктор и технолог – устанавливают требования к изделию, детали, техпроцессу на основе нормативов, а рабочий выполняет эти требования, – в принципе не позволяет снизить уровень дефектности ниже 5 %. Именно такой уровень дефектности заложен в основу многих ГОСТов, нормативов, справочников и т. д. Для того чтобы повышать качество дальше, нужно было отказаться от деления сотрудников на командиров и исполнителей. Нужно было вовлечь всех на всех рабочих местах в решение общей задачи – произвести продукцию как можно лучше и с минимальными затратами.

Предприятие отказалось от сдельной оплаты труда, ввело самоконтроль со стороны рабочих, решение проблем рабочими группами в составе конструкторов, технологов, производственников. Но прежде всего нужно было поломать психологическую привычку скрывать проблемы и дефекты. На предприятии была введена концепция «Бриллиант». Дефектную деталь рабочий перестал прятать, а нес на стол, сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объявлял такому рабочему благодарность и выписывал премию за то, что деталь не попала на конвейер. Рабочие группы анализируют, где предприятие теряет больше всего денег, и разрабатывают мероприятия, чтобы улучшить качество процессов. Через три года работы по системе «бриллиант» уровень дефектов опустился до 1 %. Мероприятия по повышению качества труда работников предприятия – рядовых рабочих и управленцев – позволили снизить уровень дефектности до 0,08 % – результат, представляющийся несбыточной мечтой для многих российских предприятий.

Предприятие заслуженно гордилось достигнутым результатом, устойчивым положением на рынке. Отрезвление наступило, когда «Инструм рэнд» попробовал стать поставщиком компании «Даймлер Бенц». Вадим Сорокин сказал об этом: «Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают. Я тоже был счастливым человеком, но 2002 г. вывел меня из этого состояния. Оказалось, что мы со своими представлениями о качестве годимся для подготовительной группы детского сада, а мы-то считали, что уже заканчиваем университет».