Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле - [9]

Шрифт
Интервал

Время от времени стремления можно уточнять и пересматривать. Однако они не должны меняться каждый день, ведь их задача – обеспечить согласованные действия во всей компании. Поэтому стремления должны сохранять свою актуальность на протяжении какого-то периода. Определение стремления к победе создает контекст для стратегического выбора на всех остальных уровнях: все принятые решения должны соответствовать стремлениям компании и поддерживать их. Тема стремления к победе подробнее рассматривается в главе 2.

Поле игры

Следующие две группы стратегических решений – выбор поля игры и способов добиться победы – тесно связаны друг с другом. Они составляют ядро стратегии и представляют собой два важнейших аспекта ее формирования. Стремление к победе определяет сферу деятельности компании в самом широком смысле; от выбора поля игры и способов добиться победы зависят более конкретные направления деятельности (чем будет заниматься компания, где и как она будет это делать), с помощью которых компания реализует свои стремления.

От выбора поля игры также зависит совокупность решений, ограничивающих область конкуренции. На этом уровне необходимо определиться, где именно компания будет вести конкурентную борьбу: на каких рынках, с какими потребителями и клиентами, посредством каких каналов продаж, по каким категориям продуктов и на каком этапе или этапах производства той отрасли, к которой она принадлежит. Все эти вопросы крайне важны: ни одна компания не добьется победы, удовлетворяя все нужды всех без исключения потребителей. Следовательно, очень важно выяснить, какие именно варианты выбора поля игры обеспечат ей победу. Сфера деятельности компании может быть узкой или широкой. Она может конкурировать в любом количестве демографических сегментов (мужчины в возрасте от восемнадцати до двадцати четырех лет, городские жители среднего возраста, работающие мамы) и географических зон (местный регион, страна в целом, международный рынок, развитые страны, развивающиеся страны, например, такие как Бразилия и Китай). Кроме того, конкурировать можно по множеству разных услуг, линеек и категорий продуктов. Компания может продавать свои продукты посредством разных каналов (прямые продажи потребителям, интернет-магазины, крупные розничные магазины, продовольственные магазины, универмаги). Она может работать в своей отрасли в секторе производства, секторе продаж или быть вертикально интегрированной. Совокупность всех этих решений определяет стратегическое поле деятельности компании.

Команда бренда Olay выбрала два решающих с точки зрения стратегии варианта поля игры: во-первых, для конкуренции с элитными брендами создать вместе с розничными партнерами новый сегмент мастиж в магазинах массовой розничной торговли, аптеках и продовольственных магазинах; во-вторых, сформировать новый и быстро растущий потребительский сегмент, позволяющий выйти на рынок антивозрастных средств по уходу за кожей. В поисках ответа на вопрос «Где играть?» были проанализированы и многие другие варианты – например реализация продуктов Olay через каналы продаж престижных продуктов, то есть в универмагах или специализированных магазинах. Однако для победы варианты, выбранные для бренда Olay, должны были иметь смысл в контексте альтернатив и компетенций на уровне компании в целом. В P&G дела идут хорошо, если потребители демонстрируют высокую приверженность соответствующей категории продуктов и проявляют большой интерес к тому, какие ощущения они вызывают и насколько эффективны. Особенно успешными становятся бренды P&G, гарантирующие потребителям улучшения при условии регулярного применения соответствующего продукта в ходе продуманного комплексного ухода. Кроме того, компания получает самые лучшие результаты с теми брендами, продажу которых можно организовать с помощью лучших клиентов P&G – розничных партнеров; с ними у компании сложились прочные отношения, и вместе с ними она может создавать ценность для потребителей. Именно поэтому команда бренда Olay выбрала поле игры с учетом стратегических решений и компетенций компании P&G в целом.

На корпоративном уровне необходимо было определить, какие регионы, категории продуктов, каналы продаж и сегменты потребителей обеспечат компании устойчивое конкурентное преимущество. Согласно замыслу, играть следовало там, где компетенции P&G будут иметь решающее значение, и избегать остальных областей. Провести различие между ними и определить стратегическое поле игры помогла концепция ключевых преимуществ.

Мы хотели играть там, где ключевые преимущества P&G позволили бы одержать победу. Выяснив, какие бренды действительно являются ключевыми для компании, мы установили, какие из них однозначно следует отнести к лидерам соответствующей отрасли или категории продуктов, и выделили на их развитие достаточно ресурсов. Затем попытались обозначить ключевые географические зоны P&G. С учетом того, что 85 процентов прибыли P&G приходилось на десять стран, компании следовало сфокусироваться на том, чтобы стать в них лидером. Мы попытались найти ответ на вопрос, где, по мнению потребителей, должны продаваться бренды и продукты P&G, – и выяснили, что это должны быть крупные розничные магазины, дискаунтеры, аптеки и продовольственные магазины. Концепция ключевых преимуществ стала центральной темой и в сфере инноваций. Специалисты P&G определили, какие ключевые технологии играют важную роль во всех направлениях бизнеса, и сфокусировались именно на них, отдавая им предпочтение перед другими. Желая перейти от сугубо изобретательского к стратегическому инновационному мышлению, мы поставили перед собой цель добиться того, чтобы инновации создавали для компании ключевые преимущества. Рассмотрели также и вопрос о ключевых потребителях, после чего пришли к выводу, что всем подразделениям P&G следует сфокусироваться на тех, кто имеет самое большое значение для компании, то есть избрать своей целью самые перспективные потребительские сегменты. Сосредоточиться на ключевых брендах, географических зонах, каналах продаж, технологиях и потребителях как на основных факторах развития компании стало первым и самым главным решением при выборе поля игры.


Рекомендуем почитать
Релевантность. Сила, которая меняет взгляды и поведение потребителей и позволяет всегда опережать конкурентов

Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.


Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.


Краудфандинг. Справочное руководство по привлечению денежных средств

Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.


Аттестация персонала – путь к взаимопониманию

«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.


Неудержимые. Интенсив для будущих предпринимателей

Автор книги – известный маркетолог и обладатель профессиональных наград Билл Шлей – использовал свой опыт и опыт других успешных предпринимателей, а также изучил методики элитных воинских подразделений США и Израиля, чтобы написать эту книгу. Кроме того, в работе над ней принял участие Грэм Уэстон – основатель Rackspace, крупнейшего облачного сервиса. Он написал предисловие, рассказал историю своей компании и поделился ценными знаниями. Книга раскрывает сущность предпринимательства и объясняет, как стать Неудержимым в мире современного бизнеса.


УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом

Эта книга написана директором по маркетингу с 20-летним стажем работы в сфере управления брендами в первую очередь для бренд-менеджеров, будущих и настоящих директоров по маркетингу. Будет полезна генеральным директорам, желающим повысить эффективность оценки своей службы маркетинга. Она малопригодна в качестве пресс-папье или мухобойки. Зато благодаря небольшим размерам и весу легко найдет место на вашем рабочем столе, в сумке или бардачке автомашины (для чтения в пробках), ибо собранные в ней знания нужны и могут быть использованы исключительно в рамках ежедневной практической работы по созданию и развитию брендов.