Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле - [81]

Мы с Роджером были решительно настроены на то, чтобы внедрить хорошо отлаженный стратегический процесс во всей компании – его Роджер разработал в свое время в компании Monitor и несколько упростил и адаптировал к требованиям P&G. Я пригласил его на первое заседание совета директоров P&G по вопросам стратегии компании, и он терпеливо объяснил внешним директорам ту методику разработки стратегии, которую мы с ним приняли. Мы хотели, чтобы члены совета директоров поняли, что в основе нашей интегрированной совокупности стратегических решений лежит выбор поля игры и способов добиться победы. С того самого дня каждый раз, когда руководители P&G говорили или писали о стратегии компании или ее бизнес-единиц, они оперировали категориями стремления к победе, поля игры и способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления.

Роджер получил приглашение присутствовать на совещаниях по вопросам стратегии и несколько раз в год посещал их. Он мог в любое время связаться со мной (а я с ним). И еще Роджер построил прочные отношения с руководителями большинства бизнес-единиц и функциональных подразделений. Я рекомендовал руководителям P&G работать над стратегическими проблемами и вопросами непосредственно с Роджером или со мной в режиме реального времени. Роджер умело использовал эти неформальные связи, для того чтобы содействовать развитию руководителей и их подразделений с точки зрения стратегии. Иногда я уделял одному из подразделений компании один-два часа из того времени, в течение которого мы с Роджером работали вместе. Довольно часто стратегические вопросы обсуждались во время личных встреч между президентами подразделений и Роджером или между президентами и мной. Поначалу для обсуждения вопросов стратегии, руководства, а также личных вопросов я встречался с президентами подразделений каждый месяц (а впоследствии один раз в квартал). Все проблемы, включенные в повестку дня наших встреч, мы с главами подразделений решали вместе.

Для руководителей подразделений одним из преимуществ работы с Роджером (а не со мной непосредственно) было то, что многие из них считали его мнение менее субъективным, а ставки, стоявшие на кону в том или ином разговоре, – более низкими. В конце концов, он ведь не подписывал их аттестационные листы, не принимал решений о повышении по службе и не определял размер их вознаграждения. Однако Роджер помогал мне создавать в компании стратегическую компетенцию, обучая сотрудников методам построения стратегии в P&G во время внутренних тренингов, осуществляя коучинг руководителей, «нанимавших» его для оценки и анализа стратегии своих подразделений, а также анализируя и оценивая навыки стратегического мышления и эффективность стратегического управления топ-менеджеров и руководителей подразделений P&G. Мы с Роджером постоянно оценивали отдельных руководителей и сотрудников, а также проводили с ними сеансы коучинга и обучения с целью улучшения их стратегических компетенций. Мы оба были убеждены в том, что стратегии можно научить и научиться. Мы оба также считали, что это требует способности к интегративному, дисциплинированному мышлению, а также готовности сделать трудный выбор и действовать в соответствии с ним.

На протяжении более чем двадцати лет Роджер был моим главным внешним советником по вопросам стратегии. Клей Кристенсен и Марк Джонсон стали моими советниками по вопросам инноваций, Тим Браун – по вопросам дизайна, а Кевин Робертс – по вопросам лидерства и брендинга. Стюарт Шейнгартен, мой психолог и коуч, помог мне выявить слабые места в моем стиле руководства и его эффективности. Стюарт только начал добиваться значимых и ощутимых успехов со своим подопечным, но, к несчастью, скоропостижно скончался, причем, как ни печально, слишком молодым. Финансовый директор Клейт Дейли и технический директор Джил Клойд были моими главными внутренними партнерами по созданию стратегии. Я проводил с ними больше времени, чем с любым другим независимым консультантом. Их советы и мнения учитывались в каждом стратегическом решении и действии. Любое решение о слиянии и поглощении мы с Клейтом принимали вместе, о чем бы ни шла речь, – о покупке или продаже активов или любой другой сделке. Джил был моим неизменным партнером в работе над программой «Соединять и развивать» и над стратегией P&G в сфере инноваций в целом.

Но своими самыми нестандартными стратегическими идеями я делился только с Роджером – этому способствовали наши уникальные личные и профессиональные отношения. Любой глава компании был бы счастлив найти за ее пределами человека, который хорошо знает правила игры и готов неутомимо помогать вам перейти в ней на следующий уровень.

Заключение Постоянное стремление к победе

В реальном мире одержать победу не становится легче. Наш мир, как утверждают американские военные, представляет собой среду с характеристиками VUCA (от англ. volatiliy, uncertainty, complexity, ambiguity – изменчивость, неопределенность, сложность, двусмысленность). В этой среде рост замедляется, а темпы перемен растут. Процесс глобализации продолжается, поэтому компании сталкиваются со все более ожесточенной конкуренцией, чем когда бы то ни было раньше. Потребители становятся все требовательнее и активнее, они настойчиво добиваются более высокого уровня эффективности, качества и обслуживания – причем по более выгодной цене.