Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле - [4]

Таким образом, компании P&G предстояло сделать трудный стратегический выбор из нескольких возможных вариантов дальнейших действий. Она могла сохранить Oil of Olay в существующем виде, а на рынок вывести более подходящий альтернативный бренд, рассчитанный на новое поколение покупателей. Однако на создание бренда средств по уходу за кожей заново до достижения им ведущих позиций на рынке могли уйти годы, даже десятилетия. Компания P&G могла выбрать путь немедленного решения проблемы, купив какой-нибудь известный бренд средств по уходу за кожей, скажем, Clinique компании Estйe Lauder или Nivea компании Beiersdorf, чтобы более уверенно конкурировать в этой категории продуктов. Но такое приобретение обошлось бы слишком дорого, к тому же слишком велики были его риски. Кстати, на протяжении прошедших десяти лет P&G активно добивалась покупки нескольких ведущих брендов, но попытки не увенчались успехом. У нее имелась еще одна возможность – расширить один из ведущих брендов косметических средств (такой как Cover Girl) на средства по уходу за кожей. Но этот путь тоже был весьма рискованным. Так ли уж легко даже ведущему косметическому бренду набрать обороты на рынке средств по уходу за кожей? И наконец, P&G могла попытаться оживить увядающий, но все еще ценный бренд Oil of Olay, чтобы он мог успешно конкурировать в новом сегменте рынка. Для этого необходимо было найти способ обновить образ бренда в умах потребителей, но это влекло за собой значительные капиталовложения без каких-либо гарантий успеха. Однако в компании были убеждены, что у Oil of Olay большой потенциал, особенно при правильной поддержке.

В пользу последнего варианта говорила и широкая осведомленность потребителей об этом бренде: каждому маркетологу хорошо известно, что осведомленность предшествует пробной покупке. Майкл Куремски, в то время бренд-менеджер Oil of Olay в Северной Америке, так подытожил сложившуюся ситуацию: «Несмотря на многообещающий потенциал бренда, не было никакого плана, чтобы эти обещания реализовать»[6]. Перед командой P&G стояла задача разработать реальный план для выполнения обещания бренда. И заключался он в полном изменении категории Oil of Olay: самого бренда, его бизнес-модели, упаковки, продуктов, предложения ценности и даже имени. Из названия были удалены слова Oil of и оставлено только слово Olay[7].

Новый подход к бренду Olay

Вместе со Сьюзан Арнольд, занимавшей тогда должность президента глобального подразделения косметических средств компании P&G, мы сосредоточились на разработке среднесрочной и долгосрочной стратегии развития косметического бизнеса, поставив перед собой задачу сделать P&G серьезным конкурентом на этом рынке. Поскольку компания уже была знакома с правилами игры на рынке косметических средств, она могла добиться успеха в продаже всех категорий продуктов. Мы вложили деньги в такие бренды, как SK-II (элитная японская линия средств по уходу за кожей, купленная еще в 1991 году, когда компания приобрела Max Factor); Cover Girl (ведущий косметический бренд P&G); Pantene (самый крупный бренд шампуней и кондиционеров P&G); Head & Shoulders (ведущая линейка шампуней от перхоти P&G); Herbal Essences (бренд средств по уходу за волосами для более молодых покупателей). Чтобы занять достойную позицию на рынке средств для укладки и окрашивания волос, компания P&G купила бренды Wella и Clairol. Планировалась покупка и других брендов, которые должны были обеспечить P&G ведущую позицию на рынке средств по уходу за кожей. Тем временем команда бренда Olay трудилась над его преобразованием.

Под руководством Джины Дросос (занимавшей в то время должность главного управляющего подразделением средств по уходу за кожей) команда Olay начала свою работу с попыток лучше понять своих потребителей и изучить конкурентов. Члены команды обнаружили – и это ни для кого не стало неожиданностью, – что покупатели Olay весьма чувствительны к цене и тратят на средства по уходу за кожей минимальное количество денег. В то время принято было считать, что наиболее перспективный сегмент потребителей этой продукции – женщины в возрасте старше пятидесяти лет, которые пытаются бороться с морщинами. Предполагалось, что они согласятся заплатить повышенную цену за многообещающие продукты. Ведущие бренды ориентировались именно на этот сегмент потребителей. Однако в P&G все было по-другому. Джина Дросос вспоминает: «Проанализировав нужды потребителей на рынке, мы пришли к выводу, что существует большой потенциал роста в сегменте женщин тридцати пяти лет и старше, начавших замечать первые признаки старения. До этого большинство из них либо вообще не пользовались средствами по уходу за кожей лица, либо применяли для этого лосьоны для рук и тела»[8]. Сегмент потребителей старше тридцати пяти был потенциальной точкой выхода на рынок средств по уходу за кожей для женщин. В этом возрасте покупательницы больше знают о комплексном уходе за кожей лица, который состоит из очищения, тонизирования, увлажнения, применения дневных и ночных кремов, еженедельных косметических процедур и других способов поддержания молодости и здоровья кожи. В возрасте от тридцати пяти до сорока пяти лет и старше женщины уделяют больше внимания комплексному уходу за кожей и готовы платить больше за качество и инновации. Они регулярно покупают продукты и пробуют новинки от любимых брендов. Именно они становятся самыми лояльными его приверженцами. Такие потребители и были нужны Olay, но, для того чтобы успешно играть в этом сегменте, бренду предстояло существенно улучшить свою игру.