Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала - [13]

В каждой организации всегда действуют (вне зависимости от их закрепления в локальных нормативных актах организации) нормы и правила, которыми регулируются отношения (поведение) сотрудников, их общение между собой. Во многом данные правила устанавливают этику и культуру общения между сотрудниками фирмы. Для чего это нужно? Помимо того что этичное отношение сотрудников друг к другу – это хорошо, что еще полезного несет в себе такая регламентация? Для чего менеджеру по управлению персоналом и руководству фирмы тратить ресурсы на поддержание и развитие корпоративной культуры в фирме?

Здесь есть два очень серьезных положительных момента. Во-первых, корпоративная культура (ее часть составляют негласные нормы) помогает формированию у сотрудников правильной мотивации к работе. Сотрудники гораздо лучше работают, когда работа им нравится, а для этого им необходимо осознать общественную полезность своей работы. Кроме того, формирование своей определенной среды внутри компании (негласных правил поведения) ведет к регулированию внутри фирмы всех взаимоотношений между сотрудниками компании. Конечно, свою корпоративную культуру можно и не формировать, но тогда взаимоотношения между сотрудниками не всегда будут гладкими, довольно часто будут возникать конфликты, а они в свою очередь ведут к простоям и срыву работы отдельных коллективов сотрудников (или даже целого отдела), что выливается в убытки для компании. Поэтому получается, что крайне необходимо контролировать процесс правильного формирования корпоративной культуры внутри организации, поскольку:

1) она позволяет фирме повысить производительность труда отдельных сотрудников;

2) предотвращает возникновение убытков для компании, связанных с производственными срывами и простоями в работе (предотвращаются большинство кадровых конфликтов, но не все).

Нормы итрадиции не установлены официально и письменно не зафиксированы. Это могут быть устные указания руководителя, касающиеся регулирования неопределенного числа однородных событий. Например, руководитель отдела, в связи с тем что узнал о дне рождения одного из своих сотрудников, велел провести в этот день небольшое праздничное мероприятие. На самом празднике директор в присутствии всех сотрудников отдела объявил, что теперь так отмечаться будет день рождения каждого сотрудника его отдела. Сотрудники организации, которые принимают самое непосредственное и активное участие в сохранении, распространении и контроле исполнения норм, становятся неформальными лидерами (нельзя сказать, что при этом они обязательно становятся и лидерами группы, коллектива, просто в отношении исполнения данных традиций они играют ведущую роль).

Традиции представляют собой требования, которые, в принципе, никем и не оспариваются, поскольку с ними и так все согласны. Чтобы их соблюдать, не требуется чьего-либо контроля, а руководство разрешает их использование. Более того, их можно даже нарушать, но сам факт постоянного игнорирования сотрудником традиций компании уже свидетельствует о том, что у данного сотрудника проблемы с коллективом, либо о том, что данный сотрудник (если он проработал уже более двух лет) готовится уйти из компании. В любом случае игнорирование сотрудником традиций фирмы говорит о том, что с ним необходимо срочно провести беседу и выяснить причины и мотивацию такого его поведения. В принципе, в последнее время наметилась тенденция к нормативному закреплению в кодексе поведения персонала всех традиций.

Какие действия необходимо совершить руководителю для формирования внутренней культуры сотрудников компании?

Прежде всего необходимо сформировать положительный имидж компании в глазах самих сотрудников. Данную работу можно представить в виде изначальной подготовки определенного проекта, выделения средства для его реализации, этапа реализации проекта, оценки эффективности полученных от реализации проекта результатов.

При подготовке проекта следует проанализировать ситуацию в компании в настоящее время, определить информированность сотрудников компании о целях развития фирмы, основных направлениях деятельности, реализуемых в настоящее время проектах и т. д. При этом можно выяснить и наличие всех неформальных коммуникаций между сотрудниками различных отделов компании. Помимо этого, можно сделать вывод о том, устраивают ли сотрудников все действия компании или реализация какого-то проекта вызывает у них опасения (за дальнейшую судьбу компании или за то, что это может привести к убыткам и к сокращению рабочих мест), т. е. узнать, довольны ли сотрудники политикой, проводимой фирмой. Узнать все это можно посредством проведения личных бесед с работниками, руководителями подразделений, наблюдения, в том числе и в неформальной обстановке, анкетирования.

Во-вторых, нужно оценить масштаб предполагаемых изменений. Возможно, сотрудникам отдела кадров потребуется провести несколько конкретных мероприятий, например организовать работу внутреннего сайта компании или выпустить журнал фирмы и таким образом своевременно информировать работников об изменениях в компании. Возможно, потребуется выстроить целую структуру для выполнения долгосрочной программы: подготовить проект, рассмотреть и утвердить корпоративный кодекс компании, организовать другие мероприятия. Планируя изменения, важно не забывать, что эффективность целой системы всегда будет выше, чем набор ее отдельных элементов.